Организационная структура предприятия и оценка ее эффективности

Одним из важных последствий  функционирования неформальной структуры  можно считать создание неформальных ассоциаций членов организации — коалиций, представляющие собой первичные социальные группы; они основаны на межличностных отношениях, а их члены связаны взаимными обязательствами. Коалиции могут быть чрезвычайно активны и действовать как единое целое, преследуя достижение целей неформальных лидеров или только членов данной коалиции. При взгляде со стороны действия коалиций часто непонятны и не поддаются объяснению с точки зрения формальной структуры организации. Например, члены коалиции, которую составляют руководители подразделений, могут заблокировать важное и нужное решение руководства организации только потому, что оно не устраивает одного из членов коалиции (остальные будут голосовать в поддержку «своего» человека). Кроме того, такая коалиция способна оправдать неправильные и опасные для организации действия одного из своих членов. Коалиции часто представляют опасность для престижа высокого руководства организации.

Но неформальные ассоциации могут быть и весьма полезны для  достижения организацией своих целей. Например, постоянное общение специалистов между собой в рамках неформальной структуры может привести к выработке  важных управленческих решений, созданию новых видов продукта или услуг, повышению мотивации и усилению неформального контроля за деятельностью отдельных работников.

Степень централизации.

С точки зрения принятия и реализации управленческих решений  централизация представляет собой  важную характеристику структуры и определяется степенью концентрации возможностей официального принятия решений на индивидуальном или групповом уровнях, что в свою очередь определяет возможности участия работников в принятии решений, влияющих на их деятельность.

Высокая степень централизации фиксируется в тех случаях, когда решения «навязываются сверху», а у низших уровней не может быть собственного взгляда на принятие решения и какой-либо свободы при его исполнении, т.е. решение полностью подготовлено на верхнем уровне, оно не обсуждается и должно быть исполнено в точности без малейших отклонений, даже если ситуация требует коррекции. Для этой цели в организациях с высокоцентрализованной структурой существует механизм формализации, рассчитанный на ограничение свободы действий работников низшего уровня и включающий в себя систему жестких норм, регламентирующих до мелочей поведение работников в различных ситуациях. Это позволяет обойти проблемы, связанные с исполнением распоряжений руководителей, так как в распоряжениях нельзя полностью предусмотреть все возможные ситуации, в которых могут оказаться подчиненные.²¹

Для функционирования механизма  формализации в высокоцентрализованной организации необходимо наличие  двух взаимосвязанных систем — высокоэффективной  системы коммуникации и системы всеобъемлющего контроля. Например, руководитель организации, который в условиях высокой централизации держит все нити управления и своих руках, должен принимать большое количество управленческих решений, используя при этом коммуникативные каналы управления и обратной связи. Для всеобъемлющего контроля за ходом процесса нужен большой объем информации и ее постоянная оценка и сравнение с нормами, эталонами и целями. В связи с этим в процессе управления неизбежно происходит фильтрация информации, сокращение ее объема, обобщение, выборочное исключение, что приводит к потере информации и ее искажению. Из-за того что руководитель не может справиться со всей информацией, иерархические единицы структуры организации начинают использовать неполноту информации в своих целях.

Централизованные  структуры могут считаться целесообразными и полезными в случаях, когда:

1) ситуация требует  ответственных (например, стратегических) решений, не допускающих сомнений  и двойных толкований;

2) централизованные решения могут привести к экономии и сокращению издержек благодаря быстроте их принятия, однозначности и ориентации на детальный контроль;

3) требуется принятие  специфических решений (финансовых, юридических и др.), которые позволят  обеспечить выживание организации и ее адаптацию к внешней среде;

4) деятельность организации  осуществляется в условиях стабильной  и гомогенной (однородной) внешней  среды.

Поведение работников в  централизованных структурах обусловливается  отношениями односторонней зависимости  подчиненных и руководителей, отсутствием свободы в принятии решений и постоянным ожиданием контролирующих действий со стороны руководителей.

Снижение степени централизации  организационных структур и формирование децентрализованных структур считаются эффективными в тех случаях, когда:

1) руководители не  могут четко воспринимать потоки  информации по контролируемым  параметрам объекта управления; передав право принятия решений  на более низкие структурные  иерархические уровни, они тем  самым повышают степень свободы  подчиненных;

2) происходят частые  изменения во внешней среде  или в структурных единицах  организации, что приводит к  невозможности централизованного  учета всех возможных альтернатив  действий;

3) достигается мотивация  работников через участие в  управлении, в принятии управленческих решений;

4) возникает необходимость  более полного использования  интеллектуальных возможностей  членов организации;

5) осуществляется повышение  эффективности социализации работников  к условиям творческой работы.

В децентрализованных структурах поведение работников определяется прежде всего чувством ответственности за порученное дело, ориентацией на цели организации, освоением ролей других работников, стремлением к нововведениям и высокой степенью адаптации к изменениям во внешней среде.²²

Конфигурации организаций.

Конфигурация представляет собой характеристику организации, которая дает представление о  взаимном расположении структурных  единиц (подразделений) относительно друг друга как по вертикали, так и  по горизонтали. Основные типы конфигураций представлены в графическом виде на схеме 3 (приложение 2).

а) Треугольник. Представляет собой конусообразную структуру с широким основанием, что указывает на высокую степень специализации, разделение по функциям низовых руководителей и исполнителей, а также на слабый социальный контроль за действиями исполнителей. Такая конфигурация предполагает децентрализованную структуру, поэтому основное внимание уделяется повышению квалификации подчиненных и их ответственности за выполнение целевых организационных функций.

б) Пирамида. Наиболее характерная для российских организаций конфигурация. Отличается высокой степенью централизации власти, жесткими нормами единоначалия и низким уровнем специализации. Основным достоинством данной конфигурации следует считать высокий уровень социального контроля. Она наиболее уместна в случае устойчивого и мало изменяющегося характера производства продукта. При такой конфигурации большую роль должны играть традиции организационной культуры, что повышает управляемость организации.

в) Трапеция. Та же пирамида, но высшая власть принадлежит не одному лицу (например, генеральному директору или президенту), а команде управляющих (совету директоров, исполнительному совету и т.д.).

г) Ромб. Весьма своеобразная конфигурация организации, которая в основном ориентирована на подготовку решений об изготовлении продукта или конструировании самого продукта. Характеризуется, во-первых, тем, что число исполнителей меньше числа управляющих и разработчиков, и, во-вторых, высокой степенью специализации, где все направлено на изготовление ограниченной номенклатуры сложных продуктов.

д) Шахта. Конфигурация с коллективным высшим органом управления и повышенным вниманием к контролю за поведением подчиненных. Шахта, как правило, имеет вытянутую форму, что означает наличие многих уровней управления. Очень часто при такой конфигурации основной функцией руководителя является контроль за одним или двумя подчиненными.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Оценка организационной  структуры предприятия

Оценка эффективности  деятельности фирмы - это центральная тема об актуальности оценки эффективности. М. Мейер пишет: «Я полагаю, нам следует принять как данное, что оценка эффективности трудна сама по себе. Если бы это было не так, эта проблема не стояла бы сегодня так остро». Практическая значимость оценки эффективности огромна. Важнейшие направления ее практического использования: оценка успешности менеджмента фирмы; формирование имиджа фирмы; оценка доступа на рынки капитала; целесообразность капитальных вложений.²³

В общем случае экономическая эффективность - это отдана в форме доходов различных ресурсов фирмы, находящихся в ее распоряжении. Эффективная деятельность предполагает получение максимального результата за счет имеющихся ресурсов или получение определенного результата с минимальными расходами ресурсов. Если сопоставить готовую продукцию с величиной затраченных факторов производства, то получим уровень эффективности, выраженный в категории производительности. Это наиболее распространенный подход к оценке эффективности деятельности фирмы, а сам подход получил название ресурсный.

Ресурсный подход позволяет  оценивать деятельность фирмы с  двух сторон (в зависимости от единицы  измерения результата и затраченных  ресурсов). Если требуется оценить  процесс производства независимо от стоимостной оценки результата и затраченных на его достижение средств производства, тогда речь пойдет о производительности. Такой подход используется для оценки технической эффективности производства. Если необходимо оценить экономическую эффективность производства, то используется соотношение доходы/расходы или продукция/издержки. Производительность отражает эффективность использования ресурсов в процессе создания стоимости на рынке.

Повышение производительности труда и фондоотдачи как результат  осуществления продуктивных капиталовложений - главные условия роста объема производства и занятости. В рамках любого рынка более производительное предприятие обычно является и более прибыльным, если оно не подвержено воздействию дополнительных неблагоприятных факторов в отношении затрат. Более производительное предприятие производит те же объемы продукции с меньшими затратами и, таким образом, получает затратные преимущества. Низкая стоимость ресурсов на местном рынке может оградить от многих проблем неэффективные фирмы. Однако финансовые издержки (стоимость капитала) – одна из важнейших составляющих затрат - выравниваются между разными странами в условиях ослабления государственного регулирования и глобализации мировой экономики.

Таким образом, единственно  надежный путь повышения прибыльности фирмы состоит в постоянном повышении производительности. При всей простоте логики ресурсного подхода разрешить проблему соизмерения отдачи разнородных ресурсов науке до сих пор не удалось. Возможно, единственным выходом из этой ситуации является определение уровня производительности при заданном уровне эффективности капитала. Уровень эффективности использования капитала характеризуется прежде всего соотношением продуктивности бизнеса и средней ставкой процента, которые, в свою очередь, находятся под воздействием уровня ликвидности и риска в хозяйстве. Эти обстоятельства вынуждают практикующих экономистов при оценке уровня эффективности хозяйственной деятельности фирмы выйти за рамки традиционного ресурсного подхода и попытаться оценить эффективность других сторон бизнеса, и прежде всего финансовую и инвестиционную.

В таком понимании  эффективность компании принято  рассматривать в следующих аспектах:

• с позиций собственников;
• с точки зрения высшего менеджмента;
• с позиций внешнего инвестора,
• с кредиторов;
• с позиций акционера.

Чистый денежный поток (ЧДП) является одним из важнейших  показателей финансовой эффективности.

Чистый денежный поток  определяется по формуле:

ЧДП =Чистая прибыль ±  Изменение оборотного + Амортизация  основных средств

Изменение долгосрочного  долга - Капитальные вложения ЧДП - основа стоимости корпорации, ее финансовой эффективности, экономическое выражение  интересов менеджмента, акционеров, аудита, контрольных и рейтинговых  органов. При этом размер чистой прибыли  зависит от ряда факторов: политики управления издержками, выбора концепции сохранения стоимости, влияния транзакционных издержек, тяжести налогового бремени.

Изменения оборотного капитала зависят от оборачиваемости оборотных  средств, характера финансовых разрывов в корпорации, изменения стоимости оборотного капитала, уровня финансового нормирования.

Таким образом, под эффективностью бизнеса понимается величина доходов, генерируемых бизнес-процессами компании, за вычетом расходов, необходимых  для их осуществления. В такой трактовке следствием роста эффективности является повышение устойчивости бизнеса и его стоимости. Логика повышения эффективности заключается в том, что качество продукта повышает уровень удовлетворенности клиентов, что ведет к росту доли рынка. В свою очередь, увеличение доли рынка увеличивает рентабельность за счет повышения доходов и снижения удельных издержек производства; рентабельность ведет к росту цен на акции. Последнее приводит к более высокой преданности сотрудников и новым инвестициям и в результате сказывается на росте качества продукта.