Организационная структура управления и ее роль в механизме управления

На какое-то время ситуация проясняется. Повышаются степень контроля и информационная прозрачность, усиливается ответственность за промежуточные результаты. Линейные руководители дотошно поверяют работу подчиненных.

Линейная  структура в наибольшей степени удовлетворяет притязания авторитарных руководителей, которым нравится сосредоточение власти, наличие под рукой «натурального хозяйства» с доступными в любой момент работниками и средствами. Как правило, подобные начальники недооценивают роль функциональных специалистов. При этом в организации развиваются центробежные тенденции. Сильные личности всегда стремятся к независимости, чему способствует большая функциональная и материальная независимость линейных подразделений. Слабость линейной структуры заключается в её неповоротливости, длительном прохождении информации, недостаточном внимании к требованиям функциональных специалистов и вопросам качества, а также в неспособности руководителей подразделений охватить весь спектр проблем, связанных с поддержанием и развитием сложных видов деятельности¹⁵.

Таким образом, в современных условиях линейная структура плохо совместима с  современной философией качества.

Линейно-штабная  организационная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать  ее важнейший недостаток, связанный  с отсутствием звеньев стратегического  планирования. Линейно-штабная структура  включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства  какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического  планирования и анализа. В остальном  эта структура соответствует  линейной.

Линейно-штабная  структура может являться хорошей  промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более  эффективным. Структура позволяет, правда, в ограниченных пределах, воплощать  идеи современной философии качества.

На третьем этапе эволюции организации осуществляется переход к функциональной структуре. Специализация дает организации ощутимые преимущества при интенсивных потоках работ. Одновременно она способствует дроблению функций и перераспределению их между большим количеством исполнителей. Повышаются требования к координации действий сотрудников.

Переход к функциональной структуре означает утверждение ответственных лиц (функциональных руководителей) за специализированные виды деятельности, создание и упорядочение технологий и правил поведения работников. Функциональные руководители наделяются правом управления и контроля за порученными им видами деятельности в отношении сотрудников других подразделений. При этом информация о состоянии разных сторон деятельности становится менее зависимой от личных интересов начальников линейных подсистем основного производства. Ужесточаются требования к качеству труда и продукции, что повышает конкурентные преимущества организации. Вместе с тем у конечных исполнителей появляется много новых начальников.

Погоня  за локальными целями и результатами, иногда опережающая способность исполнителей к восприятию требований функциональных руководителей, вызывает недовольство работников, что ведет к ведомственному противостоянию. Функциональные руководители заботятся о промежуточном  (по своей функции) результате, достижение итоговой общеорганизационной цели их волнует меньше. Развивается болезнь, называемая ведомственным подходом. Кроме того, исполнители с трудом выдерживают давление множества плохо согласованных, иногда абсурдных требований, выдвигаемых функциональными руководителями. «Работа по правилам» становится хуже забастовки.

Усиливающееся межведомственное противостояние и нарастающие противоречия между плохо согласованными требованиями функциональных руководителей приводят к массовым конфликтам и задержкам в продвижении информации и производственном процессе¹⁶.

В российских условиях такая структура, как показывает практика, долго не живет.

Дальнейший  рост организации и её продвижение на рынке требуют повышения не только качества, но и оперативности, поэтому начинается четвертый, линейно-функциональный, этап эволюции административной структуры, характеризующийся углублением процесса специализации, расширением и созданием новых подразделений и служб.

При этом, организационная модель предполагает, что функциональные руководители управляют только своими подразделениями. Влияние на персонал основных служб осуществляется через их начальников, посредством издания приказов и других нормативных документов. При этом руководители линейных подразделений имеют право на согласование и опротестование проектов функциональных нововведений. Это улучшает взаимодействие функциональных и линейных служб и в значительной мере устраняет произвол.

С дальнейшим ростом организации активность функциональных подразделений усиливается, как и давление на сотрудников в части соблюдения множества новых требований, объективно выдвигаемых специализированными подсистемами. И, хотя конкурентоспособность товара при этом повышается, становится необходимым более четкое согласование многих условий и параметров, формулируемых специалистами функциональных подразделений. Линейно-функциональная структура хороша для работы в стабильных условиях, предполагающих постепенное налаживание связей между функциональными и основными (линейными) подразделениями.

Если  ситуация быстро меняется и требует перманентного пересмотра контролируемых показателей и ограничений, добиться согласованной работы всех служб удается с трудом, особенно когда это происходит в условиях роста организации.

Чем глубже специализация и больше функциональных подсистем, тем выше требования к их согласованной работе по достижению интегрированного результата. Это обстоятельство является причиной перехода к централизованному управлению основными (горизонтальными) бизнес-процессами организации.

Пятый этап характеризуется дальнейшим разделением и углублением специализации труда и, самое главное, обособлением линейного, функционального и оперативного видов управления и выделением их в самостоятельные подсистемы.

Линейные  руководители возглавляют бригады, отделы, цеха, производства и несут  ответственность за порядок на вверенных участках деятельности, надлежащее поведение сотрудников, полное использование технического потенциала и человеческих ресурсов, исполнение плана и установленных регламентов. При этом линейные руководители не отвечают за разработку планов (кроме социального развития) и регламентов.                

Появление функционального управления связано с необходимостью совершенствования различных сторон деятельности и улучшения обслуживания основного целевого процесса, например, производства продукции или оказания профильных услуг. Функциональные руководители занимаются вопросами повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, безопасности труда, а также технологического, кадрового, экологического, социального, психологического и др. видов обеспечения основной деятельности.

Строго  говоря, все подразделения можно  назвать функциональными, однако на практике таковыми считаются только те, которые обслуживают процессы основной (профильной) деятельности.

Вместе  с тем в каждой функциональной службе присутствуют элементы административного (линейного) управления.

Службу  оперативного управления по формальным признакам можно отнести к  функциональным подсистемам, однако её существенным отличием является ведение работы по согласованию действий всех линейных и функциональных подразделений, связанных с основным производством, в реальном режиме времени и пространстве. Подсистема оперативного управления ведет текущие процессы по утвержденному плану (графику), согласуя операции и процедуры основного «производственного конвейера» с действиями смежников – обслуживающих и контролирующих подразделений.

При дальнейшем росте организации, разветвлении и дроблении функций объем передаваемой информации и межфункциональных связей продолжает нелинейно увеличиваться. Усиливаются взаимозависимость, взаимное влияние и проникновение служб в работу друг друга. Увеличивается объем необходимых согласований. Затягиваются сроки исполнения работ. Растет количество отклонений, связанных с несогласованностью информационных аспектов (интерфейсов), стимулов, интересов, целей и приоритетов. Требуются дополнительные ресурсы для устранения регулярно возникающих межфункциональных противоречий. Органы централизованного оперативного управления уже не справляются со своей координирующей миссией. Ресурс централизации исчерпан. Необходимы новые подходы к организации управления¹⁷.

Шестой  этап в эволюции оргструктур практически невозможен без развитого механизма системного управления совершенствованием организационных отношений.

Матричная структура позволяет органично сочетать линейное, функциональное и централизованное оперативное управление с принципами децентрализации и самостоятельности организационных единиц на локальных направлениях, имеющих четко выраженные задачи.

Матричная организация свойственна организациям, решающим сложные, нестандартные задачи с вовлечением разнопрофильных специалистов и подразделений. Обычно такие задачи не повторяются, поэтому для их решения создаются временные проектные коллективы, комплектуемые в целях экономии ресурсов специалистами из числа работников данной организации. В дальнейшем при устойчивом потоке повторяющихся задач проектные группы могут трансформироваться в подразделения и службы или преобразоваться в филиалы.

Матричная структура позволяет сочетать ответственность за конечный результат «команды единомышленников» (в проектных структурах), углубленную специализацию (в функциональных службах) и эффект целевого и экономного использования ресурсов при централизованном оперативном управлении единым процессом функционирования организации.

Сочетание свойств матричной модели с достоинствами централизованной линейно-функциональной структуры – обеспечивает высокий уровень культуры управления. Такая организация создается годами, а иногда и десятилетиями, работой бессменного состава менеджеров и специалистов-профессионалов (примеры: аэрокосмические организации в России и США)¹⁸.

Достоинства и недостатки рассмотренных выше структур представлены в Приложении 1.

Таким образом, мы рассмотрели понятие организационной структуры управления, принципы и методы организационного проектирования, стадии организационного проектирования.

В заключении главы следует отметить, что успешное функционирование и развитие всякой системы управления в существенной степени зависят от научной аргументированности её организационной структуры.

Организационная структура – структура управления в сегодняшнем понимании – это не только один из главных инструментов управления, это ещё возможность для организации найти свое место на динамично развивающемся современном рынке.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная, множественная.

Можно выделить следующие основные направления перестройки организационных структур управления на современном этапе:

- периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями;

- перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур, создание в аппарате управления всё большего числа промежуточных управленческих звеньев – специализированных подразделений;

- усиление  стратегического планирования и прогнозирования, опирающихся на разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля.

При оценке отдельных мероприятий по совершенствованию  системы управления и её организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основным требованием к их выбору является максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ организационной структуры управления ООО «Тверская фабрика печати»                                                                                                       

 

2.1. Общая характеристика ООО  «Тверская фабрика печати»                                                                                                       

 

ООО «Тверская фабрика печати» основана 22 мая 2001 г. Первоначальное название «Шотран» (англ. – короткий, быстрый) а с 1 ноября 2004 г. переименована в ООО «Тверская фабрика печати».

ООО «Тверская фабрика печати» более 6 лет на рынке оказания полиграфических услуг Твери и Москвы демонстрирует стабильно высокое качество изготовления рекламно-представительской полиграфической продукции любой сложности и кратчайшие сроки выполнения работ. Нам доверяют изготовление периодических журналов, газет, этикеток, брошюр, буклетов, листовок, календарной продукции, воблеров, мобайлов и стикеров, а также других видов рекламной продукции такие компании и издательства, как Samsung, Microsoft, Билайн, Главпродукт, Банк Москвы, Андреев-Софт, Афанасий Пиво, Тверской вагоностроительный завод, Тверской экскаваторный завод, DKC, ТРО ФСС, ПФ РФ, УГИБДД по Тверской области, ОКВД, «Аквариум», «КВИР», «Реноме», «Деловая Тверь», Издательский дом Гребенникова и многие другие.