Организационная структура управления и ее роль в механизме управления

Решение каждой из перечисленных задач, осуществляемое на основе реализации комплекса целенаправленных технических и организационных мероприятий, а также управленческих мер, представляет собой сущностную основу функций, выполняемых руководством и собственниками ООО «Тверская фабрика печати».

Управление  организацией осуществляется на основе единоначалия. Генеральному директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных.

На основе проведенного анализа, были сделаны выводы, свидетельствующие о проблемах управления, связанных с несовершенной организационной структурой предприятия. На основе этого предложим направления совершенствования организационной структуры ООО «Тверская фабрика печати».

Первой  задачей на пути формирования новой  организационной структуры является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение его стратегических целей. Если прежде к такой сфере относился только сохранение и воспроизводство водных биологических ресурсов то в современных условиях сюда относятся финансы и персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.

Необходимо  создать отдел персонала и права, финансово-аналитический отдел и маркетинговую службу. Объединение людей в предлагаемые отделы упростит работу предприятия и улучшит контроль за их деятельностью.

Модернизованная структура ООО «Тверская фабрика  печати» представлена в Приложении 3.

Так, как  было уже указано выше, анализ функций  бухгалтерии показал, что отдел  имеет большую функциональную нагрузку, с которой руководитель отдела не справляется, что свидетельствует  о необходимости дробления отдела на несколько структурных единиц. Вследствие чего произойдет перераспределение  функций между вновь созданными отделами и часть функций перейдет другим отделам. Таким образом, в  ходе реорганизации образуются 3 новых  отдела: отдел персонала и права, финансово-аналитический отдел и  служба маркетинга в результате чего произойдет перераспределение функций  между вновь созданными отделами, а часть функций, связанная с  охраной и учетом труда  перейдет в отдел кадров и права.

Необходимо  также пересмотреть функциональные обязанности работников и рационально распределить работу, считаем возможным убрать одну штатную единицу в бухгалтерии и перераспределить обязанности бухгалтеров в связи с тем, что в бухгалтерии числится 8 человек и нагрузка на людей не равномерна. Таким образом, один работник будет переведен в отдел персона и права и  трое сотрудников бухгалтерии будут переведены во вновь созданный финансово-аналитический отдел, что позволит возложить на бухгалтеров дополнительные функциональные обязанности (обязанности директора по общим вопросам) часть которых также перейдет главному инженеру. Таким образом, ликвидируется должность директора по общим вопросам. Необходимо отметить, что финансово-аналитический отдел возьмет на себя и такие дублирующиеся на предприятии функции как разработка годового бюджета развития и разработка бизнес-планов.

Что касается маркетинговой службы, то ее задачами на фабрике будут:

- изучение потребителя и его поведения на рынке;

- анализ рыночных возможностей;

- изучение товара;

- анализ  форм и каналов сбыта;

- исследование и выбор мероприятий по продвижению товара;

- изучение  конкурентов.

В конечном счете, вся работа маркетинговой службы будет направлена на расширение деятельности фабрики. Руководителем должен быть человек, имеющий соответствующее образование и стаж работы не менее 3-х лет в этой области.

Масштабы  маркетинга чрезвычайно широки. Он связан с ценообразованием, складированием, упаковкой, сбытом, транспортированием и многим другим.

На основе производственного анализа можно сказать, что переход производственно сбытовой деятельности на принципах маркетинга имеет два взаимосвязанных последствия.

Во-первых, при ориентации на маркетинг важнейшим элементом управления сбытом становится планирование и управление торговыми операциями с тем, чтобы обеспечить достижения запрограммированных показателей реализации продукции, а также прибыли. Сюда входят: прогнозирование объемов сбыта соответствующих изделий, разработка финансовой сметы сбыта, сегментация рынка, составление и проведение в жизнь планов сбыта и заданий торговым посредникам и потребителям, организация информационных связей с ними, введение статистических сбытовых операций и статистический анализ продажи продукции конечным потребителям, оценка работы сбытового персонала.

Во-вторых, существенно видоизменяются функции отдела сбыта. Из простого исполнителя заказов этот отдел превращается по существу в ответственного координатора и консультанта производственно-технических служб, с одной стороны, и торговых посредников – с другой. В его задачи в этом случае входит, в частности, консультирование последних по вопросам соответствия вырабатываемой продукции с точки зрения потребностям рынка и спросу населения, улучшения продукции с точки зрения эстетических и функциональных параметров, уровня цен, комплекса сервисных услуг. Это особенно важно, когда речь идет о выходе на внешний рынок, где требования покупателей весьма высоки, а конкуренция не оставляет надежды на реализацию «слабой» продукции. В связи с этим предприятие должно рассматривать вопрос, связанный с созданием рациональной организации управления маркетингом.

На предприятии  также необходимо разработать критерии оценки позволяющие определить результативность и качество работы. При выработке указанных критериев необходимо исходить из своевременности выполнения работы, скорости реагирования на возникающие проблемы, уровень качества выполняемой работы, предвидения возможных или назревших проблем.

На основании  имеющихся критериев оценки труда, разработать систему мотивации, чтобы работник получал справедливое вознаграждение за труд.

Также необходимо систематически (раз в два, три года) проводить аттестацию персонала и на основе данных аттестации направлять работников на обучение, для поддержания квалификации персонала.    

Еще одной  задачей при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задача генерального директора ООО «Тверская фабрика печати». Поэтому необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.

Следующая задача новой организационной структуры – обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создание стратегического центра, а также формирование гибкой системы распределения полномочий.

Стратегический центр, в который вошли заместители генерального директора, подчиняется непосредственно генеральному директору. Его задачи: сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных структур. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.

Современной организационной структуре управления должна соответствовать новая система распределения полномочий, которая должна наполнить подразделения ООО «Тверская фабрика печати» новым содержанием (целями и задачами), вложить в них новые принципы и методы управления, обеспечить гибкость структуры, адаптивность к меняющейся стратегии предприятия. Для создания стратегической эффективности организационной структуры в положениях о подразделениях и должностных инструкциях приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным направлениям работ. В отчетах подразделений следует отражать лишь новые перспективные работы. Текущая и оперативная работа должны контролироваться системно – сразу после исполнения. Такой контроль должен выполняться непосредственным потребителем услуг, тогда он будет самым строгим, быстрым и дешевым, так как становится отправной точкой для следующего этапа работ.

Таким образом, в результате систематизации организационной  структуры управления и децентрализации  управленческих полномочий должен быть разработан основополагающий локальный  нормативный акт предприятия  – «Положение о структуре управления на предприятии», а также, должностные  инструкции и положения о структурных  подразделениях. Таким образом, систематизация организационной структуры управления и децентрализация управленческих полномочий, а также мероприятия, направленные на повышение управленческих компетенций руководителей среднего уровня (заведующие структурными подразделениями), существенным образом  повышают эффективность управления ООО «Тверская фабрика печати».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Таким образом, в заключение следует отметить, что  успешное функционирование и развитие всякой системы управления в существенной степени зависят от научной обоснованности ее организационной структуры управления.

Организационная структура – это один из главных, сбалансированных изнутри инструментов управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность, горизонтальное и вертикальное формальное и неформальное взаимодействие подразделений, объединенных общим аппаратом управления, сформированный в соответствии с запросами внешней среды. Преимущество такого взгляда на структуры будет заключаться в высокой конкурентоспособности и дифференцированном подходе к сложности современных процессов коммуникации и отношений (в целях управления), при этом у организации появится возможность быть более эффективной. Однако хорошая организационная структура отнюдь не является единственным значимым для менеджмента фактором. Но правильно построенная структура управления является  обязательным   требованием;   в  ее   отсутствие   попытки   со   стороны  менеджеров плодотворно работать будут бессмысленны. 

Организационная структура управления в сегодняшнем понимании – это не только один из главных инструментов управления, это еще и возможность для организации найти свое место на динамично развивающемся современном рынке.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная.

Потребность в изменении организационной структуры управления наступает в результате возникновения несоответствия, т.е. определенных противоречий между этой структурой и течением процессов производства, когда ход последних не стимулируется, а тормозится устаревшими формами организации деятельности субъекта управления. Эти несоответствия могут возникать по трем основным причинам: вследствие улучшения организации процессов управления, вследствие сдвигов в производственной структуре управляемого объекта и вследствие сдвигов в составе процессов управления.

Дефекты организационных структур не лежат на поверхности, поэтому становится необходимым выполнение комплексного анализа всей системы управления, конечной целью которого является установление основных дисфункций в организационной структуре управления.

Можно выделить следующие основные направления перестройки организационных структур управления на современном этапе:

- периодическое  изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями;

- перегруппировка  подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур, создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев – специализированных подразделений;

- усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающихся на разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля.

При оценке отдельных мероприятий по совершенствованию  системы управления и её организационной  структуры допускается использование  не связанных в единую систему  частных показателей. Основным требованием  к их выбору является максимальное соответствие каждого показателя целевой  ориентации проводимого мероприятия  и полнота отражения достигаемого эффекта.

Объектом  исследования в дипломном проекте  явилось ООО «Тверская фабрика  печати». Генеральная цель ООО «Тверская  фабрика печати» – развитие современной, динамично развивающейся группы компаний, которая способна достойно отвечать новым требованиям рынка и предлагать лучшие услуги и сервисы своим потребителям за счет повышения эффективности управления предприятием на основе оптимизации организационной структуры управления.

Тип организационной  структуры ООО «Тверская фабрика  печати» – линейно-функциональный, в обоснование целесообразности этого типа можно привести следующие  аргументы: организация разделена  на отдельные элементы, каждый из которых  имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Персонал сгруппирован по тем широким функциональным задачам, которые они выполняют (финансы, кадры, отделы по основным видам деятельности и т.д.). Конкретные характеристики и  черты деятельности того или иного  подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего  предприятия.

Управление  осуществляется на основе единоначалия. В ООО «Тверская фабрика печати»  в основном используются административные (организационно-распорядительные) методы управления.