Организационное проектирование службы управления персоналом

При этом сотрудник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенности трудом. В конечном счете, все это отражается на качестве работы и желании сотрудников работать.

       Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. В фирме « Пангея» существует доска почета, где каждый месяц вывешиваются фотографии нескольких самых лучших работников месяца. Это не только повышает мотивацию поощряемых сотрудников, но и стимулирует остальных работать лучше.

Определенные результаты может дать использование такой стратегии, когда общность судьбы фирмы и сотрудников закладываются в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной турпродукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение сотрудников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала.

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о ситуации, складывающейся на фирме, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Немаловажным фактором для эффективной работы персонала является возможность повышения квалификации и карьерного роста. В связи с этим на фирме должны реализовываться программы по управлению развитием персонала, которое реализуется в двух направлениях:

• обучение и повышение квалификации; (Туроператоры, отельные сети, авиакомпании, национальные офисы по туризму приглашают в ознакомительные поездки, что называется, «в узком кругу», в рамках которых страну, регион, отели сотруднику турфирмы будет представлять топ-менеджмент. Подобные поездки, безусловно, очень информативны, полезны и финансово менее обременительны для компании, а подчас и вовсе происходят за счет приглашающей стороны. Затраты будут минимальные, на перелет и визу. В отдельных случаях приглашающая сторона берет на себя все расходы. )
• планирование и развитие карьеры.

Для достижения высоких результатов необходимо планировать процесс внутрифирменного обучения, что позволяет отслеживать порядок предоставления обучающих программ, справедливо и равномерно распределять их между сотрудниками в зависимости от потребностей, квалификации персонала и от прогнозируемой производительности труда.

Обучение персонала следует рассматривать как повышение управленческой компетентности, знакомство с новыми нормативными документами, решение конкретных проблем. Эффективность обучения определяется результативностью. Следует отметить, что в настоящее время повышение квалификации, к сожалению, не всегда учитывает статус сотрудника, и это снижает эффективность обучения. Кроме того, недостаточно используются возможности повышения квалификации внутри организации. Как показывает практика обучения персонала, наибольшую эффективность в перспективе будет представлять система внутрифирменного обучения, как наименее затратная и наиболее ценностная. Она придает более высокую эффективность подготовки персонала, обеспечивает принципы непрерывности обучения, его опережающий характер и практическую направленность. Данная форма обучения позволит увязать цели и задачи учебы с общей стратегией организации индустрии туризма, осуществить целенаправленный контроль в процессе обучения за его результативностью, связь теории с практикой.

Многие руководители туристских организаций понимают, что инвестиции в обучение - это залог конкурентоспособности того или иного бизнеса.

Однако большинство российских турфирм не имеют возможности содержать в своем штате работников, которые будут заниматься обучением. Это не значит, что персонал данных организаций не повышает свой профессиональный уровень, но процесс обучения в них не носит такого планомерного и всеобъемлющего характера, как в отелях, принадлежащих международным гостиничным цепям. Работники турфирм, а также гостиниц туристского класса проходят повышение квалификации в организациях, которые специализируются на обучении в данной области. Для повышения квалификации руководство компании «Пангея» предлагает своим сотрудникам ознакомительные туры (рекламные туры) по направлениям, которые они продают.

Подобные программы позволяют сотрудникам свободно ориентироваться в географии страны, узнать больше о достопримечательностях региона, легко предоставлять места проживания. Внефирменному обучению компания не придает существенного значения, хотя прослушивание программ по повышению объемов и качества продаж, психологии продаж, деловому общению, могли бы положительно отразиться на деятельности фирмы в целом. Объективным результатом обучения является уменьшение конфликтных ситуаций, повышение степени удовлетворенности у клиентов от обслуживания, улучшение имиджа компании, увеличение уровня продаж. Происходит структурирование опыта сотрудников, повышается их мотивация к работе, улучшается эмоциональный климат в коллективе, создается и укрепляется корпоративная культура. В любом случае эффективность обучения определяется полученными знаниями и приобретенными умениями, применяемыми на практике, в реальной действительности, что приводит к улучшению производственных показателей организации. Выгоду от обучения получают также и сотрудники, освоившие современные методы работы. После обучения они могут претендовать на более высокую заработную плату и должность.

Для мотивации сотрудников необходимо не только обучение, но и карьерный рост, то есть продвижение работника по ступеням служебной иерархии или последовательная смена занятий в рамках отдельной организации.

Карьера является предметом выбора субъекта и предметом управления со стороны менеджера по персоналу. Профессионально-квалификационная структура отражает специфику качества и количества труда конкретных работников фирмы.

В целом планирование карьеры в туристском бизнесе должно быть связано с мотивацией продвижения по служебной иерархии, и являться долгосрочной программой перемещения по горизонтали и вертикали. В результате у сотрудников появляется удовлетворенность трудом, видение перспектив, возможность целенаправленного повышения своей квалификации в соответствии с будущей работой.

• За рубежом часто используется практика горизонтальной карьеры, обеспечивающая возможность овладения новыми сферами деятельности, повышения квалификации по одной специальности, наращивание операционного мастерства и постоянного поддержания интереса к работе. Горизонтальная карьера осуществляется в форме ротации.

Для турфирмы «Пангея» характерен вертикальный карьерный рост (в том случае, когда происходит увольнение сотрудника с соответствующей должности).

Горизонтальный рост выражен разновидностью «перемещение», «перестановка» и «карусель». «Перемещение» выражается в повышении сотрудника до старшего менеджера отдела: большое значение имеет стаж работы в организации, что отражается на заработной плате сотрудника. «Перестановка» - наделение новыми обязанностями: существенно зависит от стажа работы и желания сотрудника развиваться дальше,- незначительное повышение заработной платы. «Карусель» - возможно при желании сотрудника сменить род занятий или при решении руководства, если сотрудник не справляется со своими обязанностями, - на заработной плате не отражается.

Рекомендуется использовать сочетание горизонтального и вертикального карьерного роста: приобретение сотрудником новых знаний по функциональной горизонтали должно сопровождаться ростом по вертикали, что является стимулирующим фактором, приводящим к повышению как в иерархической структуре организации, так и в росте заработной платы. Успех организаций в большой степени зависит от грамотно проведенного процесса обучения, ориентированного на конкретный результат. Обучая менеджеров по продажам, ООО «Пангея» преследует следующие цели:

• получение сотрудником новых знаний и информации, необходимой для успешного решения стоящих перед ним профессиональных задач;
• систематизация уже имеющегося у сотрудника опыта;
• приобретение сотрудником стимулов для совершенствования собственной работы.

Для качественного определения потребности в обучении на предприятии ООО «Пангея» должен применяться ежегодный мониторинг потребности в обучении. Для того чтобы избежать субъективизма в оценках, он разбит на несколько этапов.

 Алгоритм проведения  мониторинга:

На первом этапе начальник отдела продаж проводит анкетирование всего персонала с индивидуальными последующими собеседованиями. Разработанный вариант анкеты представлен в приложении В. Здесь выявляются не только конкретные потребности в обучении, но и позиция человека в отношении карьерного роста. Работник сам оценивает свой профессиональный уровень и потенциал для развития.

На следующем этапе профессионализм и потенциал работника оценивается его руководителем. Кроме этого, руководитель решает вопрос о целесообразности обучения (иногда работник считает то или иное обучение необходимым для себя, в то время как руководитель видит, что в данный момент это не согласуется с потребностями организации).

Организация обучения трудовых ресурсов осуществляется в соответствии с годовым планом обучения. По форме обучение может быть различным: внешним (то есть, с участием преподавателей учебных заведений) и внутренним (обучение проводят работники предприятия), корпоративным и индивидуальным.

На предприятии уже существует внешнее обучение персонала, которое осуществляется через посещение различных тренингов и семинаров, организованных туроператорами. При организации внешнего индивидуального обучения заключается Дополнительное соглашение к Трудовому договору, в соответствии с которым работник после прохождения обучения должен отработать указанный в соглашении период, а в случае досрочного увольнения - возместить сумму, потраченную на его обучение. Дополнительное соглашение является определенной гарантией того, что вложенные в обучение персонала деньги принесут ООО «Пангея» отдачу.

Также на предприятии проводится обучение, имеющее обязательный характер: для вновь принятых сотрудников (они должны пройти двухмесячную стажировку в должности с последующей сдачей экзамена на право самостоятельной работы; в этот период за ними закрепляется наставник).

Поэтому можно сделать следующую рекомендацию: необходимо увеличить премии за наставничество и внутреннее обучение – 3 000 рублей.

Можно сделать вывод о том, что система укрепления института наставничества позволит повысить эффективность системы развития трудовых ресурсов на предприятии.

Также для совершенствования системы мотивации необходимо ввести дополнительные мероприятия по стимулированию труда сотрудников ООО «Пангея»

1) Награды

Это инструмент мотивации, который эффективен в отношении большинства людей. Но он должен варьироваться в зависимости от уровня профессионализма сотрудника. Определить это можно по нескольким критериям:

А. «За что»

Необходимо выделить результаты и/или модели поведения, которые являются наиболее значимыми для компании, и за них награждать.

Б. «Кого»

Важно, чтобы все категории сотрудников имели возможность заслужить свои награды. Поэтому, вводя систему наград, нужно сделать так, чтобы все сотрудники могли принимать участие в конкурсе по определенным номинациям.

В. «Сколько"

Слишком большое количество наград обесценивает их, слишком маленькое - усиливает конкуренцию. Если 10-15% команды получают серьезное поощрение по итогам или в течение года, то этим достигается оптимальный баланс между ценностью награды и более или менее равномерным распределением положительного подкрепления.

Г. «По каким критериям»

Они могут быть количественными (проще всего - в отношении продаж), качественными (например, опрос общественного мнения), объективными (число проголосовавших) и субъективными (решение руководителя). Главное - критерии должны быть постоянными, сотрудники должны их знать и понимать.

Д. «Организация»

Награждения могут быть абсолютно серьезными, а могут быть шутливыми, их лучше проводить во время веселых празднований. Шуточные награждения менее ценны, но все, же приятны, если процедура награждения хорошо организована.

Чем более торжественная, красивая, отличающаяся от обычной, обстановка сопровождает публичное награждение, тем оно имеет больший эффект. То же касается и изменений в компенсационном пакете. Торжественное, интересное объявление о них помогает добиться максимального эффекта. Как правило, вручения наград проводятся во время значимых для компании мероприятий, например: на ежегодном собрании по итогам года, во время празднования юбилея компании, нового года.

Е. «Зачем?»

Это основной вопрос, который стоит себе задавать при проведении любого мотивационного мероприятия. Награды способствуют достижению двух целей: мотивации коллектива в целом и отдельных людей за счет положительного подкрепления, а также для развития определенных моделей поведения и обозначения ценностей, которые отражают корпоративную культуру, поэтому являются важными для организации.

2) Конкурсы

Если награды присуждаются по итогам работы за период времени или по достижении сотрудником определенных ступеней карьеры, то конкурсы могут быть бессрочными и однократными. Участие в состязании, а тем более победа в нем стимулирует сотрудника к достижению именно тех результатов в работе, которые необходимы компании. Например, очень распространены такие соревнования для торговых работников: при выводе на рынок новой коллекции одежды проводятся конкурсы по продвижению новинок, а при необходимости повысить объем продаж какого-либо конкретного продукта выявляются лучшие специалисты именно в этой области.