Организация как основа менеджмента

Термин "управление"‚  как правило‚ применяется к формальным организациям, однако существуют и  неформальные организации. В каждом коллективе наряду с формальной организационной  структурой существуют неформальные (неофициальные) взаимоотношения между членами  коллектива.

    Формальная организация  - созданная по воле руководства  для достижения целей организации.  Это командные группы, комитеты, рабочие группы. Их функции - выполнение  конкретных задач и достижение  целей. 

 

    Неформальная  организация - это стихийно образовавшаяся  группа людей, вступивших в  регулярное взаимодействие для  достижения определенных целей. 

Отличия формальной и неформальной организации:

-в формальной организации отношения регламентированы, в неформальной - нет. Процесс управления относится только к созданию и функционированию формальной организации;

-формальная организация планируется руководством, неформальная имеет спонтанный характер создания. Основами отношений являются личные симпатии, общность взглядов, целей, интересов, дружеские отношения.

     Существование  неформальной организации может  создавать проблемы управления. Для нормального функционирования  организации важно, чтобы неформальные  группы не доминировали. Особенно  это важно для больших организаций,  большого количество людей. В  этих условиях усиливается власть  неформальной группы. Способом влияния неформальной организации является неофициальное общение. Другой способ, которым пользуется неформальная группа для проявления власти‚- ее способность действовать или бездействовать (несанкционированный менеджмент): несанкционированное установление производственных норм. Это один из путей, благодаря которому неформальные группы оказывают влияние на людей. Это может быть усердие, превышающее нормы‚ или наоборот‚ занижение норм. Таким образом, неформальная группа может либо продвигать, либо тормозить развитие организации. Следовательно, задачей менеджеров является минимизация влияния этих групп.

    Влияние неформальной  организации можно контролировать, но менеджер должен иметь представление  о базовой мотивации функционирования  такой группы. Для разработки стратегии поведения важно понять, что неформальная организация рождается из взаимодействия.

 

Принципы управления неформальными организациями:

-признание факта существования неформальной организации;

-выяснение ценности неформальной организации для достижения целей менеджера;

-выявление неформальных лидеров и управление ими;

-объединение цели неформальной и формальной организации; признание факта, что вне зависимости, от того, что менеджер делает, неформальные организации продолжают существовать.

    Причины существования  неформальных организаций: 

-чувство принадлежности - наиболее сильное из эмоциональных потребностей. Формальные организации лишают людей возможностей социальных контактов, следовательно‚ необходимы неформальные организации;

-взаимопомощь;

-защита (сила - в единстве);

-общение - доступ к неформальному получению информации;

-симпатия.

    Характеристики неформальных организаций:

   1) Социальный контроль - установление и укрепление норм, групповой эталон приемлемого и неприемлемого поведения. Нарушителей ждет отчуждение. Это может оказать положительное влияние на достижение целей формальной организации.

   2) Сопротивление переменам - перемены могут нести угрозу существованию неформальной организации.

   3) Неформальные лидеры - у них нет поддержки в форме делегированных полномочий, но есть власть‚ основанная на признании его группой. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Неформальный лидер выполняет две основных функции: 1) помогает группе в достижении целей; 2)поддерживает и укрепляет ее существование.

3.Жизненный цикл  организации.

Жизненный цикл организации  – совокупность стадий развития, через  которые проходит организация за период своего функционирования.

Жизненный цикл имеет следующий  вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет  выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить  имеющуюся долю рынка под своим  контролем и старость, или упадок, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости. Сколько организаций, столько и разных типов жизненного цикла.

На схеме представлена структура жизненного цикла организации:

Рассмотрим этапы жизненного цикла подробнее.

Когда организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

Далее происходит создание организации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все работы. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работают много и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие доходы. Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах, характерна простая структура управления организацией. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями.

Стадия развития. Этап коллегиальности

Этап коллегиальности  – период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития. Происходит рост компании, идет активное освоение рынка и рост интеграции.

В целом стадия роста характеризуется:

• увеличением числа сотрудников;

• разделением труда и  ростом специализации;

• более формальными и  обезличенными коммуникациями;

•внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Главными задачами организации являются создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.

Этап формализации деятельности – период стабилизации развития.

К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. На организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

Организация достигает лидирующего положения на рынке, создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

Стадия старости. Этап спада.

Этап спада – период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация  ищет новые возможности и пути удержания рынков. Стадия старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

По мере перехода организации  от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных  проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

 

4.Вертикальная  и горизонтальная структура организации.

Организации создают структуры  для того, чтобы обеспечивать координацию  и контроль деятельности своих подразделений  и работников. Структуры организаций  отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее  установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Существует уровень вертикального  и горизонтального разделения труда.

 Руководитель верхнего  уровня управляет деятельностью  руководителей среднего и низшего  уровней, т. е. формально обладает  большей властью и более высоким  статусом. Вертикальная дифференциация  связана с иерархией управления  в организации. Чем больше ступеней  иерархической лестницы между  высшим уровнем управления и  исполнителями, тем более сложной  является данная организация.  Полномочия распределяются по  должностям и руководителям, занимающим  эти должности. 

 Горизонтальная дифференциация  отражает степень разделения  труда между отдельными структурными  единицами. Чем больше в организации  различных сфер, требующих специализированных  знаний и навыков, тем более  сложной она является. Горизонтальная  специализация направлена на  дифференциацию функций. Она охватывает  определение работы (соединение  различных отдельных заданий)  и определение взаимосвязи между  различными видами работ, которые  могут выполняться одним или  многими работниками.

 Охват контролем - это  число подчиненных, которые отчитываются  перед одним руководителем. Функционализация - это разнообразие заданий, которые  должны быть выполнены, чтобы  достичь целей организации. К  примеру, руководитель высшего  уровня имеет прямой контроль  над руководителями среднего  уровня - по производству, бухгалтерскому  учету и маркетингу. В свою  очередь, руководители среднего  уровня имеют прямой контроль  над соответствующими руководителями  низшего уровня, а те - непосредственно  над определенным числом исполнителей.

 Хотя все руководители  играют определенные роли, это  не значит, что большое число  руководителей в крупной организации  заняты выполнением одной и  той же работы. Крупные организации  имеют такой объем управленческой работы, что она также должна быть разделена между менеджерами с учетом их специализации.

 Одна из форм разделения  управленческого труда носит  горизонтальный характер: расстановка  конкретных руководителей во  главе отдельных подразделений  по функциональному признаку  конкретной сферы деятельности (например, финансы, производство, маркетинг  и т. д.). Как и для выполнения  производственных работ, горизонтально  разделенная управленческая работа  должна быть скоординирована,  чтобы организация могла добиться  успеха в своей деятельности.

 Вертикальное разделение  труда, развернутое по пирамиде  от руководителя, который возглавляет  руководителей, до руководителя, который координирует работу  неуправленческого персонала, образует  уровни управления. При этом вне  зависимости от конкретного числа  уровней управления в организации  руководителей всех уровней традиционно  делят на три категории, соответствующие  трем уровням управления: высший, средний и низовой уровень.

 Руководители низового  звена (операционные управляющие,  младшие начальники) составляют  организационный уровень, находящийся  непосредственно над рабочими  или другими работниками. Руководители среднего звена обеспечивают координацию и руководят работой младших начальников. Руководители высшего звена представляют малочисленную группу руководителей, даже в самых крупных организациях их всего несколько человек.

 

5.Структура, элементы  организации, назначение миссии, целей и задач организации.

Структура организации - это внутренняя переменная, показывающая взаимодействие уровней управления и функциональных областей организации. В зависимости от конкретных условий и обстановки, материальных, финансовых и кадровых возможностей руководство организации перестраивает ее для более эффективного достижения целей и решения конкретных задач.

Наиболее распространены линейная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры.

Линейные связи в организации  отражают движение управленческих решений  и информации, исходящих от так  называемого линейного менеджера, т.е. лица, полностью отвечающего  за деятельность организации или  ее структурных подразделений. Это  одна из простейших организационных  структур управления. Она характеризуется  тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий  в своих руках все функции  управления.