Организация нововведений в области найма персонала в организации

Среди стандартного перечня заявительных документов стоит выделить медицинское заключение. На Западе этому документу уделяют большое значение, поскольку он помогает определить физическую пригодность кандидата для работы на той или иной должности. Вне зависимости от должностных обязанностей кандидата могут попросить пройти общую диспансеризацию, чтобы знать, какие проблемы со здоровьем у него имеются. Отношение у нас к такому подходу неоднозначное. С одной стороны, если предположить, что компания настолько обеспокоена тем, что может нанести ущерб здоровью кандидата, поставив его на ту или иную должность (к примеру, предложив человеку с низким зрением работу за компьютером), то, безусловно, такой подход оправдан.

Однако выявление отклонений по каким-то физическим параметрам может служить компании хорошим поводом для отклонения кандидата. С этой стороны, такая проверка необоснованно и, в какой-то степени, является вторжением в личную, неприкосновенную жизнь. на наш взгляд, специальные проверки на состояние здоровья должны проводиться только в действительно необходимых случаях, например, при отборе летчиков, машинистов и т. д., или же при работе с пищевыми продуктами. В России схемы медосмотров для работников носят именно такой характер.

Если говорить о контактных методах оценки, за рубежом широкое применение находят тесты различной направленности. Их используют для отбора и расстановки кандидатов, замещения кадров, планирования работы с ними, формирования рабочих мест, диагностирования здоровья и степени удовлетворенности работников организацией, развития персонала и организации, включения людей с ограниченными возможностями в трудовой процесс, консультирования сотрудников по профессиональным и личным вопросам.

Что касается российского опыта, тестирования в отечественных организациях в большинстве своем применяются для диагностики уровня профессиональных знаний, реже – для определения профессиональной пригодности для той или иной должности.

На наш взгляд, степень внедрения тестирований в процесс отбора стоит определять в зависимости от отношения кандидатов к подобной процедуре. В России никто не станет возражать против прохождения тестов на профессиональные темы, потому что для кандидатов понятно и обоснованно, что если они не пройдут этот тест, следовательно, уровень их знаний не подходит для организации. С другой стороны, крайне негативно они воспримут отказ на основе абстрактного теста на профориентацию.

Профессиональные испытания, а также такая их разновидность, как оценочные центры, признаются западными компаниями как одни из самых надежных методов отбора, однако используются далеко не всегда, поскольку возможность их применения ограничена профессиональными группами, да и к тому же это дорогостоящее мероприятие.

В России по тем же причинам проведение профиспытаний и использование центров оценки практикуется крайне редко.

Едва ли найдется хотя бы один кандидат, как в России, так и за рубежом, который избежал бы процедуры интервьюирования. Можно предположить, что это основной момент процедуры приема на работу, характерный практически для всех стран. Цели компаний из различных государств при проведении интервью совпадают. Это получение личного впечатления, выявление личностных и профессиональных качеств и данных, выявление ложной информации со стороны кандидата, а также его ожиданий и целей, информирование кандидата о предприятии и рабочем месте, а также создание позитивного впечатления об организации.

Отдельно стоит сказать о следовании нормам законодательства в России и за рубежом.

Западные страны отличаются скрупулезным отношением к законодательству и следованию ему, поскольку любая форма дискриминации или же противозаконное увольнение (например, беременной женщины), повлечет за собой судебное разбирательство. Компания может не принимать в расчет этичность данных мер, однако она всегда помнит, что подобные противозаконные действия скажутся на ее репутации, что повлечет за собой экономические потери. Также стоит отметить роль профсоюзов во взаимодействии работников и работодателей. Профсоюзы широко распространены за рубежом и следят за законностью решений, принятых работодателями в отношении сотрудников.

К сожалению, в России пока что не так распространены подобные меры, и работодатели допускают противозаконные увольнения и немотивированные отказы в работе.

Теоретически законодательство полностью находится на стороне работника, но практически никто из несправедливо уволенных не обращается в суд. К тому же простому человеку трудно выиграть дело против крупной организации с большими финансовыми возможностями. В отношении соблюдения трудового законодательства России необходимо выходить на мировой уровень, чтобы заработать себе положительную репутацию в мировом сообществе и мотивировать работников трудиться лучше на благо организаций.

Управление персоналом в целом и система найма персонала в частности играют ключевую роль во всем функционировании организации. Если подбор кадров осуществлен некорректно, это сказывается на производительности труда, уровне прибыли и размере убытков, конкурентоспособности компании.

В связи с этим любой организации необходимо как можно более скрупулезно подойти к процедуре найма и, в особенности, к управлению им, чтобы нацелить систему подбора на повышение эффективности деятельности организации, сделать ее конкурентным преимуществом.

Мир не стоит на месте, и в свете прогнозируемых изменений роли специалистов по найму организациям уже сейчас стоит задуматься об эффективном управлении подбором, чтобы в дальнейшем он стал преимуществом компании, а не грузом, тянущим ее ко дну. В мировой практике существует множество различных подходов к найму. России имеет смысл перенять у Запада тщательность анализа заявительных документов, что поможет сразу отсеять неподходящих кандидатов и не тратить на них время и средства; четкое следование законодательству также сыграет положительную роль в имидже фирмы. Если компания хочет быть успешной, ей стоит относиться к найму персонала не как к устоявшейся раз и навсегда процедуре, но как к живому процессу, требующему постоянных изменений, улучшений и внедрений новшеств. Организации необходимо заниматься не просто подбором персонала, но управлением наймом, чтобы оставаться конкурентоспособной и максимизировать прибыль. [17, с. 165]

 

 

2. Кадровая политики ОАО «ТГК – 4» в области найма персонала

 

2.1 Организационная структура ОАО «ТГК – 4» и его кадровая политика

 

Открытое акционерное общество «Территориальная генерирующая компания № 4» (ОАО «ТГК-4») учреждено на основании решения единственного учредителя – ОАО РАО «ЕЭС России» в соответствии с программой реформирования энергетики и 20 апреля 2005 года зарегистрировано в Едином государственном реестре юридических лиц.

До 15 сентября 2006 года ОАО «ТГК-4» являлось 100-процентным дочерним обществом ОАО РАО «ЕЭС России». 15 сентября 2006 года завершилось формирование Общества как единой операционной компании путем присоединения к нему 11 региональных генерирующих компаний, образованных ранее в результате реформирования региональных – ОАО «Брянская генерирующая компания», ОАО «Воронежская генерирующая компания», ОАО «Калужская генерирующая компания», ОАО «Курская генерирующая компания», ОАО «Липецкая генерирующая компания», ОАО «Орловская генерирующая компания», ОАО «Приокская территориальная генерирующая компания», ОАО «Рязанская теплоснабжающая компания», ОАО «Смоленская генерирующая компания», ОАО «Тамбовская генерирующая компания», ОАО «Теплоэнергетическая компания» (г. Белгород).

Основными видами деятельности ОАО «ТГК-4» являются производство электрической и тепловой энергии, транспортировка, реализация тепловой энергии на розничном рынке и операции на оптовом рынке электроэнергии и мощности (ОРЭМ).

Производственные активы ОАО «ТГК-4» расположены в 11 областях Центрального Федерального округа Российской Федерации, общая площадь которых составляет 372,3 тыс. кв. км, население свыше 15,1 млн. чел.

Следует отметить, что на данном предприятии применяется линейная структура управления предприятием. Она является наиболее оптимальной при данном уровне развития предприятия.

Достоинства структуры на данном предприятии является то, что:

• она обеспечивает эффективное управление предприятиями с общей численностью сотрудников порядка 4 000 человек;

• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия.

Недостатки структуры:

• большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения и между рабочими и руководством компании;

• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

• основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

• дублирование функций на разных "этажах" и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно – штабная структура со всеми их недостатками.

В состав филиала ОАО «ТГК – 4» входит 25 электростанций, общей установленной электрической мощностью 3 347,8 МВт, и установленной тепловой мощностью 12 470 Гкал/час.

Помимо электростанций, филиал обслуживает 664 котельных, установленной тепловой мощностью 5 182,2 Гкал/час.

Протяженность тепловых сетей составляет 5 328,5 км.

На предприятие на постоянной основе работает 16 421 человек.

Основными конкурентами ОАО «ТГК-4» на рынке электрической энергии на территории операционной деятельности компании являются:

• ФГУП концерн «Росэнергоатом» – Курская АЭС, Смоленская АЭС, Нововоронежская АЭС;
• оптовые генерирующие компании (ОГК) – ОАО «ОГК-3» (Черепетская ГРЭС), ОАО «ОГК-4» (Смоленская ГРЭС) и ОАО «ОГК-6» (Рязанская ГРЭС и ГРЭС-24);
• территориальные генерирующие компании (ТГК), расположенные в соседних регионах.

Базовая составляющая выработки электрической энергии в регионах операционной деятельности ОАО «ТГК-4» осуществляется атомными электростанциями, которые имеют приоритетную загрузку. Полупиковые и часть пиковых нагрузок регионов несут электростанции ОГК.

Основными конкурентами ОАО «ТГК-4» на рынке тепловой энергии на территории операционной деятельности компании являются источники централизованного теплоснабжения различных форм собственности, частные котельные, блок-ТЭЦ, ГТУ-ТЭЦ.

Основные конкурентные преимущества ОАО «ТГК-4»:

1. Производство по теплофикационному циклу, которое обеспечивает конкурентные цены на электрическую энергию;

2. Маневренность оборудования, позволяющая оперативно менять стратегию поведения на рынке энергии, снижая риски невыгодных режимов;

3. Электростанции ОАО «ТГК-4» находятся в узлах энергопотребления, что позволяет иметь наименьшие по сравнению с конкурентами потери на транспорт электроэнергии.

Основными планами ОАО «ТГК – 4» в соответствии с утвержденной Стратегией являются:

• повышение эффективности собственного производства. Решение задач в рамках стратегического направления обеспечивает повышение эффективности производства энергии за счет использования современного экономичного оборудования, в том числе применения угольных технологий и технологий парогазового цикла.
• развитие присоединенной тепловой нагрузки. Стратегическое направление определяет задачи по расширению доли теплового рынка компании путем развития соответствующей инфраструктуры (тепловых сетей), что должно обеспечить вытеснение с локальных рынков неэффективных источников тепловой энергии и создать благоприятные возможности для подключения новых потребителей к системам централизованного теплоснабжения.
• оптимизация системы управления. Реализация данного стратегического направления способствует повышению эффективности и качества управления всеми элементами Компании. В рамках данной стратегической инициативы планируется создание (совместно со всеми заинтересованными лицами) специализированных теплосетевых предприятий в регионах присутствия эмитента, путем обособления теплосетевого имущества эмитента в дочерних зависимых обществах, создаваемых в каждом регионе присутствия. В силу сложившейся в экономике страны ситуации, менеджмент компании готовит программу мероприятий, направленных на выявление рисков и недопущение срыва выполнения Стратегии развития. Перспективы развития эмитента на рынке электрической энергии. На конкурентном рынке электрической энергии главным фактором, определяющим конкурентоспособность электростанции, является топливная составляющая себестоимости электроэнергии и маневренность оборудования. В связи с тем, что при работе по конденсационному циклу все паросиловое оборудование электростанций имеет близкие характеристики маневренности, топливный фактор становится стратегическим преимуществом среди энергетических компаний. Большинство электростанции ОАО "ТГК-4" при работе по конденсационному циклу имеют топливную составляющую не выше, чем газовых электростанций ОГК, а по теплофикационному циклу наиболее значимые электростанции имеют топливную составляющую равную, либо незначительно превышающую уровень топливной составляющей газовых электростанций ОГК, что позволит им работать по ценопринимающей модели. Инвестиционная программа ОАО "ТГК-4" направлена на достижение Компанией долгосрочного роста и устойчивого развития. ОАО "ТГК-4" планирует осуществить масштабную реконструкцию электростанций с применением ГТУ-технологий, что приведет к повышению конкурентоспособности электростанций на энергетических рынках, за счет увеличения объема производства, снижения себестоимости и удельного расхода топлива.