Организация нововведений в области найма персонала в организации

Рынок тепловой энергии является локальным рынком, в связи с этим характеристики рыночного положения и развития ОАО "ТГК-4" необходимо рассматривать в привязке к отдельным регионам. Наиболее важными факторами рыночного положения электростанций являются доля рынка и наличие резервов тепловой мощности. Доля рынка определяет возможности рыночной среды по приему увеличенного отпуска тепловой энергии от источника производства. ОАО "ТГК-4" имеет резерв тепловой мощности, определяющей возможности Компании компенсировать рост потребления, а также потенциальную возможность расширения доли тепловых рынков с замещением неэффективных и технологически устаревших муниципальных котельных.

Диверсификация бизнес-сегментов и выделение теплотранспортного бизнеса в отдельное направление деятельности ОАО "ТГК-4" позволит увеличить долю компании на тепловом рынке регионов, увеличит загрузку мощностей электростанций, создаст возможность привлечения стратегических партнеров и формирования собственной теплотранспортной инфраструктуры.

В целях увеличения отпуска тепловой энергии ОАО "ТГК-4" реализует проекты по расширению числа новых потребителей, подключаемых к централизованным системам теплоснабжения, модернизации и строительству новых теплосетевых активов, обеспечивающих повышение надежности теплоснабжения. Также, в рамках развития теплового бизнеса в регионах операционной деятельности, проводятся мероприятия по обеспечению поддержки Администраций и руководства муниципальных образований соответствующих регионов действий Компании на тепловых рынках. Источниками будущих доходов эмитента будут являться доходы от основной хозяйственной деятельности.

ОАО "ТГК-4" предусматривает в ближайшей перспективе продолжить работы по модернизации действующих электростанций, тепловых сетей и строительству новых производственных активов. Основными целями инвестиций являются внедрение новых технологий, установка эффективного оборудования, в частности, газотурбинных и парогазовых установок (ГТУ-ПГУ), а также строительство и поддержание в рабочем состоянии теплотранспортной инфраструктуры. Конечной целью преобразований должно являться формирование на базе ОАО "ТГК-4" современного конкурентоспособного рыночного субъекта, обеспечивающего надежное и бесперебойное снабжение потребителей электрической и тепловой энергией.

Деятельность компании связана с производством и оптовой продажей электрической и тепловой энергии. Изменение основной деятельности компания не планирует.

Кадровая политика ОАО «ТГК – 4» затрагивает все основные направления в области управления персоналом:

• Социальную сферу;
• Процедуру отбора, подбора и найма высококвалифицированного персонала;
• Развитие высококвалифицированного резерва;
• Различного вида льготы
• Систему оплаты труда и много другое.

Рассмотрим теперь более подробно направление, связанное с процедурой отбора, подбора и найма сотрудников.

Процедуры трудоустройства проходит в несколько этапов:

• кандидат на вакансию подает в отдел кадров компании анкету на трудоустройство;
• в случае наличия свободной вакансии, кандидата приглашают на предварительное собеседование, в процессе которого выясняется цель трудоустройства на данное предприятия;
• далее документы передаются в службу безопасности для проверки достоверности и полноты представленной информации в анкете;
• следующем этапом является прохождения медицинского обследования кандидата на предложенную вакансию.

После прохождения всех этапов сотрудник либо зачисляется в штат работников предприятия, либо получает отказ без объяснения причин.

 

2.2 Инновации в процедуре найма сотрудников

 

С целью более качественного отбора кандидатов в ОАО «ТГК-4» можно ввести этап прохождения оценки кандидата в Лаборатории Психофизиологического Обеспечения.

Целью деятельности ЛПФО является практическое решение комплексных задач по повышению и поддержанию должного уровня надежности человеческого фактора для обеспечения безопасной и эффективной работы.

ЛПФО строит свою работу в соответствии с перспективными и текущими производственными планами.

Основными задачами являются:

• проведение психофизиологического обследования работников;
• проведение мероприятий по психологической и психофизиологической поддержке работников;
• проведение мероприятий по повышению культуры безопасности в рамках деятельности ЛПФО, социально-психологическая поддержка представителей работодателя и работников;
• психолого-педагогическое сопровождение процесса обучения работников.

Психофизическое обследование работников – стандартизированная многоаспектная оценка персонала, основанная на моделировании ключевых моментов деятельности отдельных сотрудников для выявления, имеющихся у них личностно-деловых профессионально значимых качеств и определения соответствия компетенций кадрового состава организации ее целям, стратегии, корпоративной культуре, структуре, технологиям с применением специализированных оценочных процедур.

В результате применения данного метода у экспертов формируется мнение об уровне развития исследуемых компетенций участников. Ассессмент-центр длится несколько дней и проходит в несколько этапов:

• на первом этапе проводится тестирование (диагностика индивидуально-психологических, деловых и профессиональных компетенций). В идеале следует оценивать 6–8 компетенций.
• на втором этапе проводятся групповые упражнения в течение 2 часов. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию. Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.
• на третьем этапе проводится индивидуальная презентация в течение 3 часов. Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками (иногда с использованием аудио- и видеозаписи)

Особенностями данного метода являются:

1. Необходимо наличие стандартных профилей или специалистов, способных их разработать в соответствии с требованиями конкретного заказчика.
2. Требуется наличие группы квалифицированных экспертов-наблюдателей.

На рассматриваемом нами предприятие, все эти особенности учтены.

Проведем сравнения процедуры найма с использование метода оценки и без него в виде оперограмм.

 

Оперограмма выполнения функции «найма персонала»

Наименование операции	Исполнители
	Кандидат	Специалист УП	Руководитель УП	Руководитель отдела
1.Определяется потребность в персонале
2.Определяется перечень характеристик, по которым будет оцениваться кандидат
3.Размещается вакансия и непосредственно  осуществляется поиск кандидатов
4.Осуществляется проверка кандидатов  в целях отсева с помощью телефонного интервью
5.Осуществляется первичное собеседование  с кандидатом менеджером УП
6.Осуществляется оценка кандидата
7.По итогам собеседования прием  кандидата на испытательный срок (закрытие вакансии)

 

Оперограмма выполнения функции «найма персонала» с Центром Оценки

Наименование операции	Исполнители
	Кандидат	Центр Оценки	Специалист УП	Руководитель УП	Руководитель отдела
1.Определяется потребность в  персонале
2.Определяется перечень характеристик, по которым будет оцениваться кандидат
3.Размещается вакансия и непосредственно  осуществляется поиск кандидатов
4.Осуществляется проверка кандидатов  в целях отсева с помощью  телефонного интервью
5.Осуществляется первичное собеседование  с кандидатом менеджером УП
6.Осуществляется прохождение Центра  Оценки
7.Осуществляется обработка результатов  прохождения Центра Оценки
8.Осуществляется оценка кандидата
9.По итогам собеседования прием  кандидата на испытательный срок (закрытие вакансии)

 

Схема функциональных взаимосвязей

Функция	Руководитель отдела УП	Центр Оценки	Кандидат на выбранную должность	Руководитель отдела (подразделения)
Прохождение ассесмент центра	Р, С	О, П	У	Р, С

 

Примечание:

О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет необходимый документ;

П – предоставляет исходные данные, информацию для выполнения данной функции;

У – участвует в выполнении данной функции, визирует подготовленный документ;

С – согласовывает подготовленный документ по функции;

Р – принимает решение, утверждает, подписывает документ.

В данной работе рассмотрена процедура Ассесмента для кандидата на должность специалиста по подбору персонала в отдел кадров.

Обязанности:

• Ведение кадрового делопроизводства (штат общей численностью 300 человек);
• Ведение табеля учета рабочего времени;
• Оформление больничного листа, ведение личных дел сотрудников, оформление кадровых приказов (отпуск, прием, перевод, увольнение и т.д.)
• Учет и ведение трудовых книжек;
• Подготовка и составление различной кадровой отчетности по запросам;
• Выдача документов сотрудникам по запросам (справки, копии трудовых книжек) и т.д
• Поиск, подбор кадров на вакантные позиции, проведение первичного собеседования с кандидатами по телефону.

Компания формирует собственный набор компонентов проведения оценки в зависимости от конкретных задач, а также временных и финансовых ресурсов. Но существуют определенные стандарты формирования оценочных процедур. Они строятся таким образом, чтобы каждое диагностируемое качество проверялось несколькими методами – это позволяет повысить точность оценки. Каждый метод ориентируется на выявление нескольких диагностируемых качеств, что позволяет избежать излишнего «нагромождения» методов.

Положительным моментом данного метода оценки является то, что уже на стадии трудоустройства моно получить полное представление о кандидате: его профессиональных качествах, психо-эмоциональной устойчивости, способности к развитию, руководящих качеств и способности работать в команде. Ведь не секрет, что атомная станция – это режимное предприятие, и безопасность на ней – это безопасность страны в целом.