Организация принятия управленческих решений

Если имеется необходимая  информация о данной ситуации и об определенной цели, к достижению которой  стремится организация, то следует  приступить к анализу ситуации. Целью  такого анализа является установление факторов, влияющих на развитие данной ситуации.

5. Диагностика ситуации.

Необходимо определить важнейшие  проблемы, на которые следует в  первую очередь обратить внимание в  условиях целенаправленного управления процессами. Нужно также исследовать  характер влияния этих проблем на рассматриваемые процессы. В этом и заключаются задачи диагностики ситуации.

Достижение целей, имеющихся  у организации, постоянно требует  целенаправленных воздействий. Это  необходимо для обеспечения развития данной ситуации в направлении, которое  является желательным для данной организации. ²¹Следует иметь в виду, что адекватная диагностика ситуации в значительной мере обеспечивает принятие эффективных управленческих решений.

6. Разработка прогноза развития ситуации.

Нельзя управлять организацией, не прогнозируя течение развития событий. ²²

Поэтому важнейшую  роль в процессе принятия решений  играют вопросы, связанные с оценкой  ожидаемого развития анализируемых  ситуаций, а также ожидаемых результатов  осуществления различных альтернативных вариантов управленческих решений.

7. Генерирование альтернативных вариантов управленческих решений.

В этом процессе необходимо полностью использовать информацию о ситуации принятия решения, а также результаты анализа и  оценки данной ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных возможных направлениях развития событий. ²³

8. Отбор вариантов управленческих воздействий.

После разработки альтернативных вариантов управленческих воздействий, имеющих форму определенных идей, концепций, технологической последовательности действий, а также возможных способов осуществления различных вариантов решений, необходимо проведение их предварительного анализа для выбраковки нежизнеспособных, неконкурентоспособных, а также малоэффективных вариантов.

9. Разработка сценариев развития ситуации.

Важнейшей задачей  в процессе разработки сценариев  является установление факторов, характеризующих  данную ситуацию и тенденции ее развития. Кроме того, одной из основных задач  здесь является определение альтернативных вариантов изменения ситуации и тенденций ее изменения во времени, а также определение вероятных альтернативных вариантов ожидаемых изменений ситуации в условиях наличия управляющих воздействий, а также в условиях их отсутствия.

Анализ ряда альтернативных вариантов развития ситуации способствует принятию наиболее эффективных управленческих решений, так как этот анализ является наиболее информационно емким.

10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий

Экспертиза, дающая сравнительную оценку альтернативных вариантов управляющих воздействий, во-первых, характеризует степень реализуемости этих воздействий, а также возможность достижения с их помощью определенных целей, и во-вторых, дает возможность осуществить ранжирование управляющих воздействий с использованием имеющейся оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов, а также в соответствии с наиболее вероятными сценариями развития данной ситуации.²⁴

11. Коллективная экспертная оценка. Если принимаются важные управленческие решения, то следует использовать коллективные экспертизы, которые обеспечивают наибольшую обоснованность и эффективность принимаемых решений.

12. Разработка плана действий. На этом этапе намечаются определенные организационно-технические мероприятия, направленные на осуществление принятого управленческого решения.

13. Контроль осуществления разработанного плана. Ход осуществления плана должен систематически контролироваться, а имеющие место изменения условий либо отклонения в процессе выполнения плана следует систематически анализировать.

14. Анализ результатов развития данной ситуации после управленческих воздействий. Здесь выполненный план управленческих воздействий подвергается тщательному анализу для оценки эффективности принятых управленческих решений и их осуществления. ²⁵

Анализ результатов  управленческих воздействий, наряду с  прогнозированием на будущее может  являться основанием для уточненной оценки возможностей данной организации.

Глава 2. Модели и методы принятия управленческих решений

2.1. Существующие модели принятия решений

Особенности науки  управления – использование моделей. Моделирование часто необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни. Некоторые модели, используемые наукой управления, настолько сложны, что без компьютера обойтись невозможно.²⁶

 Модель -  это представление объекта системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Модель помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов.

 Существуют  различные типы моделей.

Физическая  модель– то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Пример физической модели - уменьшенный в определённом масштабе чертёж проектировщика.

Аналоговая  модель – представляет собой исследуемый объект аналогом, который ведёт себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Это графики, схемы и т.д. пример аналоговой модели – организационная схема.

Математическая (символическая)  модель – модель, в которой используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример такой модели – формулы.

Построение  модели состоит из нескольких этапов: постановка задачи, построение модели, проверка модели на достоверность, применение модели, обновление модели.

Эффективность модели может быть снижена рядом  потенциальных погрешностей таких как: недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, страх пользователя, слабое исполнение на практике, чрезмерная стоимость.

Теория игр – метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов.²⁷  Теория игр была разработана военными с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия  противника. Теория игр полезна, когда необходимо определить важные и требующие учёта факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы.

Модели управления запасами – используются для определения оптимального времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цели модели – сведение к минимуму отрицательных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

Имитационное моделирование – процесс создания модели и её экспериментальное  применение для предвидения изменений реальной ситуации. Используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования.

Экономический анализ – вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия.²⁸

Типичная «экономическая»  модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным.

2.2. Методы  и стили принятия решений

Практически любой  метод принятия решений, используемый в управлении, можно технически рассматривать как разновидность моделирования.²⁹ Однако по традиции термин «модель» обычно относится лишь к методам общего характера, только что описанным выше, а также к многочисленным их специфическим разновидностям.

В дополнение к  моделированию, имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей. К ним относятся платёжная матрица и дерево решений.

Платёжная матрица. Один из методов статистической теории решений; метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению цели.

Метод платёжной матрицы применяется, когда требуется установить, какая альтернатива способна внести наибольший вклад в достижение целей. Ожидаемое значение последствий (сумма возможных значений, умноженных на их вероятности) необходимо определить прежде, чем составлять платёжную матрицу. Установив ожидаемое значение каждой альтернативы, и расположив результаты в виде матрицы, менеджер без труда может сделать наиболее предпочтительный выбор, остановившись на наивысшем ожидаемом значении.

Исследования  показывают, что в случае установления точных значений вероятности, методы дерева решений и платёжной матрицы обеспечивают принятие более качественных решений, чем традиционные методы.

Дерево  решений – используется для выбора из имеющихся вариантов наилучшего направления действий. Это схематическое представление проблемы принятия решений. ³⁰

Дерево решений  позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные  альтернативы визуально. Метод можно  использовать применительно к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие действия.

Методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы (рис.1) ³¹

 

                              Методы принятия решений

 

Рисунок 1. Классификация методов принятия управленческих решений

1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определённая часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приёмов и методики выбора оптимальных решений руководителем путём теоретического сравнения альтернатив с учётом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество в оперативности, а недостаток – неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных решений.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность решения и коммуникабельность.

Коллективные  формы групповой работы могут  быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространён  такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака».

При необходимости  решения сложной проблемы собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определённой проблемы. Основное условие «мозгового штурма» - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать любую идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего.³² Метод Дельфы – это многоуровневая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются,  и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок спрос прекращается  и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Японская  кольцевая система принятия решений – «кингисё», суть, которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передаётся для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем.

Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание, на него приглашаются, те специалисты чьё мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают своё решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

а) принципа большинства  голосов, т.е. то решение, которое имеет  наибольшее число сторонников;

б) принцип диктатора, т.е. мнение только одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

в) принципа Курно  – используется  в том случае, когда коалиций нет, т.е. предполагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;