Организация работы с кадрами и основные направления ее совершенствования на предприятии

Рассмотрим процесс  формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У прочей части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или пребывает в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то нужно осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений.

Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление  о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать чуткость на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух "единой семьи", нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большую чуткость следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество  отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно вещать о существовании кадровой политики как инструменте менеджмента предприятием.

В построении кадровой политики можно выделить 4 основные фазы: 

1. хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;
2. стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заблаговременно стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и слабых сторон организации); 
3. менеджмент стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем); 
4. менеджмент стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы построения, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы  разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических  или стратегических задач. Программы  включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.  
Существуют такие стадии развития организации, на которых преимущественно реализуется стратегия:

- предпринимательская  (стадия формирования); 

- динамического роста  (стадия интенсивного роста); 

- прибыльности (стадия  стабилизации); 

- ликвидационная (стадия  кризиса);

В зависимости от типа кадровой политики мероприятия будут иметь различный характер. В кадровых политиках открытого типа упор ставится на привлечение профессионалов со стороны, работу с внешней средой, а в кадровых политиках закрытого типа - на усиленную работу внутри организации, например проведение программ адаптации сотрудников; культивирование "философии фирмы"; разработка нетрадиционных способов найма.

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о  траектории развития организации в  целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.  
 

1.3  Содержание кадровой работы

 

Понятие «работа с кадрами» охватывает все проблемы персонала в социальном управлении и предполагает условное их разделение на три большие группы: первая заключает в себя анализ категорий работников и должностей, вопросы планирования и прогнозирования в области кадров, определение и формирование источников удовлетворения кадровой потребности; вторая – вопросы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров; третья – вопросы организации и оценки труда, формирования стабильных коллективов, укрепления дисциплины и др.

Рассматривая проблемы координации кадровой работы, следует  учитывать отраслевой, региональный и фирменный аспекты использования кадрового потенциала. Отраслевой принцип управления, несмотря на создание корпораций, и ассоциаций имеет ряд недостатков. В области проблемы кадров эти недостатки связаны, прежде всего, с несовершенством учета территориальных балансов трудовых ресурсов. Органичного сочетания отраслевого и территориального подходов требует решение задачи эффективного использования трудовых ресурсов региона, что может успешно осуществляться путем разработки и реализации фирменной кадровой политики предприятия. При этом необходимо четко разграничивать права и обязанности территориальных и отраслевых органов власти и управления в деле использования кадрового потенциала.

В организации работы с кадрами программной целью на современном этапе становится овладение механизмом управления профессиональной деятельностью человека в условиях материального и духовного производства. В этой связи увеличивается значение этических, социально-психологических, общегуманистических проблем, активизирующих профессиональную деятельность человека. Такой подход к организации работы с кадрами ведет к изменению содержания управления персоналом, а следовательно, организационной структуры кадровой службы. При этом указанная реорганизация направлена на решение комплекса проблем, связанных с эффективным использованием человеческого фактора в социально-экономическом развитии общества.

Принцип эффективного использования человеческого фактора в социально-экономическом развитии, лежащий в основе организации работы с кадрами на современном этапе, реализуется по трем основным направлениям:

первое – создание необходимых условий для всестороннего и гармоничного развития всех способностей человека в его профессиональной деятельности;

второе – обеспечение повышения производительности и качества труда за счет развития специальных способностей и совершенствования профессионального мастерства на базе высокой профессиональной подготовки и общей культуры работников;

третье – регулярное и систематическое обновление и пополнение профессиональных знаний, умений и навыков всех категорий работников, планирование и осуществление постоянного профессионально-квалификационного роста кадров.

Содержание и направление кадровой политики и организации кадровой работы не остаются неизменными – они подчинены целям и задачам, которые встают перед обществом и государством в определенные исторические периоды. Вместе с тем в работе с кадрами сохраняются основные черты, основополагающие идеи, которые носят устойчивый и долговременный характер и составляют основные принципы организации кадровой работы, лежащие в основе процессов планирования, подбора, подготовки, расстановки и использования кадров. Эти принципы – отражение социально-экономических закономерностей развития общества, результат исторического опыта работы с людьми, накопленного практикой управления в ходе государственного строительства. Указанные принципы служат своеобразными ориентирами и критериями рациональной организации кадров, предопределяют конкретные формы и методы управления людьми, приемы и способы кадровой работы.

Принципы кадровой работы сводятся в основном к следующему:

1. На постановку кадровой работы существенно влияет личность руководителя, поэтому первостепенной задачей управления персоналом является постоянная забота о руководящих кадрах, обеспечивающая постоянное пополнение состава руководящих кадров свежими силами; усиление теоретической подготовки и практической закалки кадров управления; обеспечение принципиального отношения к кадрам при их подборе и замене; постоянное повышение ответственности кадров за порученное дело; осуществление практических мер по непрерывному улучшению деятельности органов управления.
2. Укрепление правовой основы государственной и общественной жизни, соблюдение законности в сфере кадровой работы на всех уровнях организации общества как гарантия обеспечения государственных и общественных интересов, качественного развития всех сфер жизнедеятельности общества.
3. Обеспечение оптимального соответствия личных качеств работника требованиям работы (рабочего места, должности) – основная задача кадровой политики и основополагающая идея кадровой работы. Учет общих и специальных способностей, личностных и деловых качеств работника – главное требование научной организации подбора и расстановки кадров, один из основных принципов кадровой политики.
4. Углубление демократии, развитие самоуправления, расширение гласности в кадровой работе – факторы социально-экономического развития страны и принципы современной кадровой политики. Отсюда принципом организации кадровой работы является демократизация процессов формирования руководящих кадров и функционирования органов власти и управления.
5. Обновление и совершенствование социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры кадров вследствие демографических процессов, социальной мобильности, изменений техники и технологии – следующий принцип кадровой работы, основывающийся на обеспечении постоянного притока новых работников, оптимальном сочетании опытных кадров с большим стажем и молодых, инициативных специалистов.
6. Принцип использования труда работников в соответствии с их специальной подготовкой (образованием), рационального распределения и перераспределения кадров между отраслями и регионами страны, значительного расширения трудоемкой сферы социального развития и услуг, развития предпринимательства также относится к основополагающим принципам кадровой политики и организации кадровой работы.

 

 

 

 

2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ С КАДРАМИ В ООО «АЛЬЯНС-ЭЛЕКТРО»

 

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

 

Общество с ограниченной ответственностью «Альянс-Электро» зарегистрировано Регистрационно-лицензионной палатой администрацией г. Пятигорск 12.02.2000 года, для осуществления совместной хозяйственной деятельности и извлечения прибыли.

Предприятие занимается оптово-розничной торговлей и расположено по адресу: 350001, г. Пятигорск, ул. Первомайская 81.

Тел/факс (861) 2–111–836 ИНН 2309052720, р / сч 40702810600440001411 в ОАО АКБ «Уралсиб – Юг банк»  г. Пятигорск, K/c 30101810400000000713, БИК 040349713

Устав утвержден учредителями, зарегистрирован местными органами власти г. Пятигорск 12.02.2000 года. Предприятие имеет собственную печать и расчетный счет в банке.

Директор ООО «Альянс-Электро» – Новиков В.В. вместе с его учредителями являются владельцами уставного капитала. Уставный капитал общества составляет 125000 (сто двадцать пять тысяч) рублей.

Создание предприятия зафиксировано  соответствующими документами. Прежде всего – это устав предприятия (Приложение А) и учредительный договор.

Магазин ООО «Альянс-Электро» – занимается оптово-розничной торговлей рабочей одежды, обуви специального назначения и аксессуаров к ним, как отечественных производителей, так и зарубежных. Реализуемый товар является специфичным. Основная направление коммерческой деятельности – реализация под заказ крупных партий товара для различных организаций. Продажи производятся по двум направлениям: опт и розница.

Наибольшую прибыль приносят сделки с оптовыми покупателями, которые  в своём большинстве, являются постоянными  клиентами. Основная форма оплаты в этом случае – безналичный расчёт.

Поставщики, с которыми сотрудничает ООО «Альянс-Электро», являются постоянными, однако в последние два года их число увеличилось. Поставки производятся напрямую от производителей, без посредников. В магазине ООО «Альянс-Электро» основной поставляемой продукцией являются рабочая одежда специального назначения отечественных производителей, а также стран Турции и Китая.

Организационная структура управления ООО «Альянс-Электро» является линейно-функциональной, как и на большинстве организаций среднего бизнеса. Она оптимально подходит для деятельности данной организации, с учётом масштаба её деятельности.

Организационная структура представлена пятью уровнями:

– верхний уровень представлен  советом учредителей.

– второй уровень – генеральным директором.

– третий уровень – главным  экономистом и бухгалтером, товароведом, руководителем отдела по маркетингу и сбыту продукции.