Организация работы с кадрами и основные направления ее совершенствования на предприятии

Также произошло значительное увеличение среднегодовой стоимости основных фондов до уровня 8346 тыс. руб. (на 61,74%). Это в свою очередь повлияло на все основные показатели эффективности использования материально-технической базы.

Фондоёмкость и фондовооружённость увеличены более чем на 50%, а фондообеспеченность на 31%. Фондоотдача и рентабельность основных фондов снижены на треть.

Значительные вложения в основные фонды создают базу для дальнейшего  увеличения объёма поставляемой и реализуемой  продукции.

 

2.3 Особенности реализации кадровой политики предприятия

 

Рассмотрим состав и структуру трудовых ресурсов ООО «Альянс-Электро» (табл. 6).

Таблица 6 - Состав и структура трудовых ресурсов

Показатели	Годы					2011 г. / 2010 г.
	2010		2011
	чел.	% к итогу		чел.	% к итогу		Абсолютное отклонение	темп роста, %
Среднегодовая численность, всего	21	100		22	100		1	4,7
- административно-управленческий  персонал	6	22		6	22,7		-	-
- торгово-оперативный персонал	13	65		13	68,5		-	-
- вспомогательный персонал	2	10		3	13,7		1	4,7

 

По данным таблицы 6 видно, что  наибольший удельный вес в  структуре трудовых ресурсов ООО «Альянс-Электро»  занимает торгово-оперативный персонал: в 2010  году – 65  %, в 2011 году – 68,5  %. В 2011 году по сравнению с 2010 годом среднегодовая численность персонала возросла на 1 чел. (4,7 %), а именно в составе вспомогательного персонала. 

Система показателей, характеризующих  трудовой потенциал ООО «Альянс-Электро»   приведена в таблице 7.

Таблица 7 - Система показателей, характеризующих  трудовой потенциал предприятия

Показатели	2010		2011		Отношение 2011г. к 2010г
	чел.	%	чел.	%
Среднегодовая численность  персонала, чел.	21	100	22	100	1
Структура персонала по полу, чел.      мужчины     женщины	7	33,4	8	38,1	1
	14	66,6	14	61,9	-
Возрастной состав персонала: 18-25 лет	2	9,5	2	9,1	-
26-36 лет	7	33,4	7	31,8	-
37-50 лет	9	42,9	10	45,5	1
старше 50 лет	3	14,2	3	13,6	-
Распределение персонала по стажу  работы: до 5 лет	2	9,5	2	9,1	-
более 5 лет	19	90,5	20	90,9	1
Образовательный уровень персонала: общее среднее	7	33,4	8	38,1	1
высшее	14	66,6	14	61,9	-

 

По данным таблицы 7 можно сделать  следующие выводы.  Основную долю персонала занимают женщины - 61,9 % в 2011 г.  Средний возраст работающих - 37–50 лет. Средний стаж работы на данном предприятии – более 5 лет. Большинство работников предприятия имеют высшее образование – 61,9% в 2011г.

Уровень профессиональной подготовки рабочих не высокий - в среднем  от 2  до 6 месяцев. Руководители, специалисты, служащие имеют достаточно высокий уровень профессиональной подготовки.

Произведем анализ использования  трудовых ресурсов ООО «Альянс-Электро» (табл. 8).

Таблица 8 - Использование  трудовых ресурсов предприятия

Показатели	2010 г.	2011 г.	Абсолютное отклонение
Среднегодовая численность работающих, чел.	21	22	1
Отработано дней одним работником за год	210	210	-
Отработано часов одним работником за год	1680	1680	-
Средняя продолжительность рабочего дня, час.	8	8	-
Общий фонд рабочего времени, чел./час.	35280	36960	1680

 

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Из-за увеличения численности персонала на 1 человека – общий фонд рабочего времени вырос на 1680 чел./час. Средняя продолжительность рабочего дня за исследуемый период не изменилась и составляет 8 час.

Руководство ООО «Альянс-Электро» применяет меры морального и материального  поощрения работников за высокопроизводительный и добросовестный труд.

Фонд оплаты труда  ООО «Альянс-Электро» включает в  себя фонд заработной платы и фонд материального поощрения и служит единым источником всех выплат работникам за результаты труда.

Система мотивирующих факторов труда ООО «Альянс-Электро» включает в себя следующие методы мотивации, которые используются на предприятии:

• система коэффициентов трудового участия;
• система доплат (за совмещение профессий, за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника);
• система премирования;
• система материальной помощи;
• система социальных льгот и компенсаций.

Таким образом, в системе  мотивирующих факторов труда ООО  «Альянс-Электро» используется достаточное  количество мотиваций для успешной организации труда. Социально-психологический климат в данном коллективе ненапряженный, благоприятный. Сотрудники долгое время работают на этом предприятии и довольны системой оплаты на данном предприятии.

Общество осознает, что  достижение целей и задач, составляющих видение в области управления персоналом, потребует вложения значительных средств, как в человеческие ресурсы, так и в дальнейшее развитие служб управления персоналом, отвечающих за реализацию принятой политики, повышения их роли и статуса, а также совершенствования их информационно-технического обеспечения. Разработанная и проводимая руководством Общества кадровая политика существенно расширила сферу деятельности сотрудников кадровой службы и предопределила ее качественное обновление. 2/3 заняты в традиционных процессах кадрового учёта и делопроизводства, планирования, оценки, поиска и подбора персонала, организации и оплаты труда, поскольку именно эти процессы наиболее трудоемки.

Из вышесказанного можно  сделать выводы о том, что сервисная  роль кадровой службы Общества уже  реализована: решены основные проблемы обеспеченности производства персоналом, разработаны и внедрены базовые кадровые технологии, достигнут достаточно высокий уровень менеджмента.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ С КАДРАМИ В ООО «АЛЬЯНС-ЭЛЕКТРО»

 

3.1. Пути совершенствования кадровой работы на предприятии

 

При совершенствовании  системы работы с кадрами следует  иметь в виду, что условием совершенствования  деятельности фирмы является изменение  системы управления и контроля текущих процессов. Большинство ошибок допускается не по вине сотрудников, они лишь невольные исполнители, вынужденные работать в обстановке, которая контролируется с помощью устаревших систем. Руководители также не допускают ошибок; единственная их ошибка заключается в том, что они позволяют функционировать системам, которые не настроены должным образом на потребности сегодняшнего дня. Главный удар нужно направить против систем, с помощью которых контролируется и регулируется деятельность организаций. После этого необходимо создать процедуры, позволяющие регулярно проводить эти крайние важные системы в соответствии с постоянно изменяющимися условиями.  

В первую очередь необходимо пересмотреть свои взгляды на роль и влияние кадровой службы на деятельность организации. Пренебрежительное отношение к службе должно уйти в прошлое, т.к. основным фактором любой деятельности являются люди. Поэтому правильная организация труда работников, социальное развитие трудового коллектива, профессиональный отбор, ориентация и адаптация, планирование карьеры - всё это должно быть возложено на плечи высококвалифицированных специалистов – менеджеров по персоналу.

При совершенствовании  оргструктуры необходимо чётко определить права и обязанности службы, её взаимоотношения с другими службами и управлениями с тем, чтобы обеспечить тесную и плодотворную работу всех подразделений организации. Все полномочия кадровой службы должны быть закреплены документально.

Совершенствование системы  управления персоналом должно начаться с совершенствования процедуры найма работника с целью с уменьшения текучести кадров и снижению уровня неудовлетворённости работой и разочарования.

Интеграция усилий персонала  и вовлечение работников в решение  широкого спектра вопросов эффективности  деятельности, укрепление лояльности работников, «стыковка» текущих интересов индивидов, групп и корпорации в целом являются еще одним направлением совершенствования управления персоналом. Единственный путь заключается в укреплении квалифицированной и мотивированной рабочей силы и вовлечение её в достижение общих целей. Т. е. использовать стратегию «вовлечения», которая должна облекаться в форму организационной политики, проводимой и поддерживаемой высшим руководством.

Еще одно направление - совершенствование  концепции непрерывного обучения (не только на базе учебных центров, но и через самоподготовку), и как следствие рост профессионального уровня специалистов по управлению персоналом. Здесь следует уделить внимание внутрифирменной подготовке и обучению.

При разработке концепции непрерывного обучения персонала каждая компания должна сама определять направления развития персонала. При этом должны выделяться средства на создание как специальных, так и общих учебных программ.

Совершенствование системы  стимулирования, где значительный акцент делается не на зарплате, а на дополнительных выплатах от эффективной работы подразделения. При этом система плановых показателей должна быть адаптирована к рыночным условиям.

Следующее направление  совершенствования системы управления персоналом заключается в правильном определении количественного и качественного состава работников. В современных рыночных условиях кадровые службы должны быть обеспечены профессионально подготовленными кадрами. Возникают следующие направления совершенствования:

• целенаправленная подготовка специалистов в ВУЗах;
• развитие систем непрерывного обучения работников.

Совершенствование организации  труда путём расширения объёма и  обогащения содержания работы способствует тому, что уничтожается монотонность и бессодержательность труда, объединяются разрозненные элементы в единое целое. В этих условиях работник имеет полную информацию о процессе труда, о конечной цели, что необходимо для понимания его места и роли в организации.

Совершенствование организации  труда невозможно представить без совершенствования системы продвижения по служебной лестнице и роста карьеры.

Систему управления персонала  необходимо улучшать и в области  материального стимулирования. Зарплата – основное денежное вознаграждение. Организация не сможет набрать рабочую силу высокого качества и удержать её, если она не выплачивает должного вознаграждения и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей в работе на данном месте.

Применение современных  информационных технологий, несомненно, является необходимым условием создания эффективной системы работы с кадрами.

Любое научно-обоснованное и объективное решение при  построении и реализации кадровой политики не может приниматься без полной, достоверной и актуальной на соответствующий  момент времени информации.

Специфика деятельности ООО «Альянс-Электро», обусловленная значительной штатной численностью, требует качественного учета и оперативной обработки огромных массивов разрозненных данных.

Свод, обобщение информации о персонале и подготовка отчётов  на различных уровнях единой системы требуют значительного количества рабочего времени.

Для совершенствования  работы с кадрами предлагается использовать автоматизированную систему «Кадры». Данный комплекс обеспечивает целый  ряд принципиально новых функций  и имеет эргономичный интерфейс. Предусматривается автоматизированное формирование проектов приказов по личному составу с одновременным пополнением базы данных, удобный просмотр с возможностью вывода на печать информации по кандидатам и работникам, а также формирование типовых справочно-аналитических отчётов по результатам обработки информации из базы данных. Кроме того, специально для обеспечения текущих потребностей в аналитической информации создана, так называемая, «Система произвольных запросов», которая позволяет работнику, обладающему навыками пользователя, самостоятельно формировать список параметров запроса, а также условия, по которым будет осуществляться выборка информации из базы данных.