Организация стратегического контроля в организации

 

Из данных табл. 4 видно, что  в соответствии с тем, что среднесписочная  численность работников предприятия  в 2012 г. по сравнению с 2011 повысилась на 1 чел., расходы на оплату труда персонала увеличились на 1 667 млн. руб.

Среднемесячная заработная плата работников ОАО «Молоко» г.Когалым находится на среднем уровне, и составила в 2012г. 994,62 тыс. руб.

Производительность труда  работников предприятия повышается, что является положительным фактором в мотивации труда.

 

2.3 Анализ результатов  и инструментов стратегического  контроля деятельности организации.  Анализ среды ОАО «Молоко»  г.Когалым

 

Для анализа внутренней среды  необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться  как сильные и слабые стороны  предприятия, оценить их важность и  установить какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.

Таблица 5

Матрица SWOT ОАО «Молоко» г.Когалым

	Возможности 1Экономическая стабилизация 2 Расширение производства 3 Приобретение новых технологий  и нового оборудования 5 Выход на новые рынки 6 Расширение ассортимента	Угрозы 1 Рост цен на энергоресурсы 2 Возможность появления  новых конкурентов 3 Высокий процент дешевого  импорта 4 Замедление роста рынка 5 Рост продаж замещающего  продукта
Сильные стороны 1 Адекватные финансовые  ресурсы 2 Снижение стоимости продукции  за счет увеличения объемов  производства 3 Высокое качество продукции 4 Хорошая репутация на  рынке 5 Хорошие отношения с  органами власти всех уровней	ПОЛЕ СИВ 1 Расширение производства  позволяет снижать стоимость  продукции 2 Адекватные финансовые  ресурсы – использовать новые  технологии и новое оборудование 3 Высокое качество продукции  и расширение ассортимента позволяет  искать выход на новые рынки	ПОЛЕ СИУ 1 Рост цен на энерго - ресурсов нужно нейтрализовать снижением стоимости продукции за счет увеличения объемов производства 2 Возможность появления  новых конкурентов – высоким  качеством своей продукции 3 Замедление роста рынка  – хорошей репутацией на рынке
Слабые стороны 1 Устаревшее оборудование 2 Слабо используются новые  технологические разработки 3 Неразвитая сбытовая  сеть 4 Слабое использование  информационных технологий 5 Низкая зарплата персонала	ПОЛЕ СЛВ 1 Устаревшее оборудование  нужно заменять приобретением  нового оборудования 2 Неразвитую сбытовую  сеть расширять, выходя на новые  рынки 3 Низкую зарплату персонала  увеличить из средств, полученных  от снижения себестоимости продукции	ПОЛЕ СЛУ 1 Рост цен на энергоресурсы  нужно преодолевать снижением  энергозатрат путем усовершенствования технологий.

 

C помощью имеющихся у  нас данных мы составим матрицу  SWOT (табл.5), которая позволяет установить  связи между сильными и слабыми  сторонами внутри организации  и внешними угрозами и возможностями,  которые в дальнейшем будут  использованы для формулирования  стратегии организации.

Для успешного анализа  окружения организации важно  уметь оценивать угрозы и возможности  с точки зрения их важности и степени  влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется  метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Таблица 6

Матрица возможностей ОАО  «Молоко» г.Когалым

Вероятность использования  возможностей	Влияние
	сильное	Умеренное	Малое
Высокая	ПОЛЕ ВС Приобретение новых технологий и нового оборудования	ПОЛЕ ВУ Снижение налогов	ПОЛЕ ВМ Экономическая стабилизация
Средняя	ПОЛЕ СС Выход на новые сегменты рынка	ПОЛЕ СУ Расширение ассортимента	ПОЛЕ СМ Невысокий уровень инфляции
Низкая	ПОЛЕ НС Расширение производства	ПОЛЕ НУ Использование новых разработок в технологии	ПОЛЕ НМ Увеличение доходов населения.

 

Возможности: приобретение новых технологий и нового оборудования; выход на новые сегменты рынка; выход  на новые сегменты рынка – имеют  большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

Возможности: расширение производства; расширение ассортимента; экономическая  стабилизация – можно использовать, когда у организации будет  достаточно ресурсов.

Возможности: использование  новых разработок в технологии; невысокий  уровень инфляции; увеличение доходов  населения – не заслуживают внимания организации.

Для оценки угроз организации  составляется похожая матрица.

Угрозы: рост цен на энергоресурсы; проверки со стороны контролирующих органов; возможность появления  новых конкурентов – представляют очень большую опасность для  организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

Таблица 7

Матрица угроз ОАО «Молоко» г.Когалым

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	разрушение	критическое состояние	Тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая	ПОЛЕ ВР Рост цен на энергоресурсы	ПОЛЕ ВК Возможность появления новых  конкурентов	ПОЛЕ ВТ Высокий процент дешевого импорта	ПОЛЕ ВЛ Снижение активности потребителя
Средняя	ПОЛЕ СР Проверки со стороны контролирующих органов	ПОЛЕ СК Сдача позиций на рынке  из-за отсутствия рекламы	ПОЛЕ СТ Ужесточение экологических  стандартов	ПОЛЕ СЛ Лишение выгодных заказов
Низкая	ПОЛЕ НР Износ оборудования	ПОЛЕ НК Повышенные требования к  качеству продукции со стороны заказчика	ПОЛЕ НТ Отток квалифицированных  кадров на другие предприятия	ПОЛЕ НЛ Снижение уровня специалистов относительно конкурирующих организаций

 

Угрозы: высокий процент  дешевого импорта; сдача позиций  на рынке из-за отсутствия рекламы; износ оборудования – должны быть устранены в первостепенном порядке.

Угрозы: повышенные требования к качеству продукции со стороны  заказчика; ужесточение экологических  стандартов; снижение активности потребителя  – должны быть рассмотрены и постепенно устранены.

Угрозы: отток квалифицированных  кадров на другие предприятия; лишение  выгодных заказов; снижение уровня специалистов относительно конкурирующих организаций - должны периодически отслеживаться  руководством.

 

 

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ В ОРГАНИЗАЦИИ.

 

3.1 Разработка сбалансированной  системы показателей для организации

 

Осмыслив результаты анализа  среды, и определившись с миссией, организация должна поставить перед  собой общие долгосрочные цели для  организации в целом, а также  конкретные индивидуальные цели для  своих подразделений.

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия  занять определенное место в бизнесе. Для этого выделю семь ключевых пространств, в рамках которых определю долгосрочные цели предприятия:

1. Положение на рынке: увеличить долю рынка предприятия на 10%;

2. Производство: повысить производительность труда, повысить качество продукции, снизить издержки производства;

3. Финансы: добиться наиболее рационального использования финансовых ресурсов;

4. Инновации: совершенствовать способы организации производства и постоянно осваивать новые технологии;

5.Маркетинг: ежегодно предлагать на рынок новый товар;

6. Управление персоналом: повысить уровень оплаты труда до уровня среднего по стране;

7. Менеджмент: совершенствовать  методы управления.

Определившись с долгосрочными  целями необходимо установить конкретные цели для каждого подразделения:

1. Маркетинг: расширить  число потребителей на 10% к концу  года;

2. Финансовый отдел: увеличить  рентабельность с0,5% до7-10% к концу 2012 года;

3. Отдел кадров: подобрать  квалифицированных рабочих на  вновь создающиеся места, пересмотреть  и увеличить оклады персонала;

4. Производственный участок:  разработать и внедрить в производство  новый вид продукции, усовершенствовать  технологию на производство старых  видов;

5. Рабочие цеха: повысить  производительность труда, повысить  качество выпускаемой продукции.

На основе анализа внутренней и внешней среды установлено, что на предприятии ОАО “Молоко” снизился спрос на выпускаемую продукцию  по причине сложной экономической  ситуации. Вследствие этого ухудшилось финансовое положение предприятия  и психологическая обстановка на нем. В сложившейся ситуации необходимо обеспечить стабильный спрос на товар.

 

3.2 Разработка корректирующих мероприятий по результатам стратегического контроля организации

 

Главной целью деятельности организации ОАО «Молоко» г.Когалым является создание конкурентоспособного товара.

Существует три уровня путей достижения главной цели организации:

Пути I-го уровня:

1. повышение качества  продукции;

2. снижение цены на  продукцию;

3. повышение качества  сервиса продажи продукции;

Пути II-го уровня:

1. повышение нормативной  производительности труда;

2. повышение потребительских  свойств продукции;

3. повышение обобщающего  показателя экологичности продукции;

4. снижение себестоимости  изготовления продукции;

5. увеличение прибыли  на единицу продукции;

6. выпуск новой более  качественной упаковки;

7. предоставление гарантий  по сохраняемости свойств качества продукции.

Пути III-го уровня:

1. конкурентоспособность  продукции;

2. сохранение качества  продукции на должном уровне;

3. снижение количества  бракованной продукции и процента  течи.

Рассмотрим сравнительные  величины затрат по каждой из альтернатив  путей оптимизации коммерческой деятельности ОАО «Молоко» г.Когалым.

Таблица 8

Сравнительная величина затрат по каждой из альтернатив

Достигаемая цель	Альтернативы достижения цели	Величины требуемых затрат (в тыс.долл.)	Источник финансирования	Ранг предпочтения альтернативы
Обеспечение постоянного  спроса на продукцию	1) Улучшение качества  продукции	15	Банковский кредит	1
	2) Улучшение использования  оборудования	5	Банковский кредит	2
	3) Увеличение престижа  предприятия	15	Уставной капитал	3
	4) Снижение спроса на  продукцию конкурента	15	Уставной капитал	4
	5) Привлечение творческих  и технических работников	5	Уставной капитал	5

 

На основе таблиц 8 и 9 (см. приложение 4) можно сделать вывод, что наиболее предпочтительными  являются альтернативы 1 и 5. Применяя их, увеличится товарный выпуск продукции  и, следовательно, должен повыситься объем  реализации. Прибыль возрастет, и  из этой прибыли можно будет постепенно вернуть банковский кредит.

Для эффективного комплексного анализа выполнения стратегий ОАО  «Молоко» г.Когалым необходимо организовать на предприятии систему стратегического контроля.

Успешная работа службы контроля на предприятии должна характеризоваться:

- удовлетворением менеджеров  результатами деятельности товароведов;

- появлением взаимного  доверия, увеличением объема совместных  работ и коммуникаций;

- улучшением результатов  работы подразделений, пользующихся  услугами товароведов;

- служба контроля получает  более высокий иерархический  уровень в организационной структуре  предприятия, и расширяет спектр  решаемых задач;

- товароведы становятся  признанными партнерами менеджеров;

- повсюду на предприятии  говорят о хорошей и полезной  работе подразделения контроля.

Для эффективности система  стратегического контроля ОАО "Молоко" должна основываться на определенных фундаментальных принципах:

1. Разделение обязанностей. Ответственность между служащими  распределяется таким образом,  чтобы ни один человек не  был ответствен за операцию  в целом. Главный принцип здесь  заключается в том, что тот,  кто разрешает операцию, не должен  быть также ответствен за участвующие  в ней активы и за регистрацию  операции.

2. Разрешение и одобрение.  Эти процедуры должны обеспечить  одобрение всех операций ответственными  официальными лицами в пределах  тех объемов средств, на которые  каждое из официальных лиц  имеет полномочия. Основной принцип  в данном случае состоит в  том, что работа каждого лица  настолько, насколько это возможно, проверяется другим лицом без какого бы то ни было дублирования.

3. Физический контроль. Это  контроль доступа к активам  и документам.

Такие системы контроля вполне могут оказаться сложными для  того чтобы управлять ими, руководство  должно составить план их организации. Этот план должен содержать четкие схемы, а там, где это требуется - справочники с методами работы и обязанностями различных официальных лиц. План должен помочь исключить любые неопределенности, которые могут привести к разночтениям. Без такой ясности результатом может быть либо отсутствие контроля, либо бесполезное дублирование. Кроме того, закрепив ответственность за индивидуальными лицами, план организации помогает выявить пути делегирования полномочий сверху вниз через все уровни бизнеса и соответствующие пути обратного движения информации.