Основные концепции стратегического управления

* Означает существенное различие на уровне 0,05 (уровень 95% вероятности).

На рис. 3 представлено распределение частот для показателя “рост доходов”. Все планирующие фирмы, за исключением двух случаев, увеличили темпы роста своих доходов. В то же время для не планирующих фирм наблюдались не только меньшие положительные изменения темпов доходов, но и их замедление в 38% случаев. В распределении изменений прочих показателей имеется аналогичная закономерность.

Рис. 3. Частотная гистограмма распределения изменении в росте доходов фирм, осуществляющих и не осуществляющих планирование

Подводя итог, можно отметить следующие основные результаты исследования.

1. Фирмы придерживаются двух  различных подходов к вопросам  планирования приобретения. Первый  из них – отсутствие планирования, надежда на случай; второй – системный плановый подход. Если фирма не может спланировать какой-либо этап программы, то она, как правило, отказывается от планирования вообще. Если фирма планирует какой-то этап, то возможно, что она составит полный стратегический и оперативный план.

2. Планирующие фирмы демонстрируют в ходе приобретения системный, продуманный подход.

Таблица 6

Сопоставление средних значений и отклонений результатов деятельности фирм I и II групп

	Средние значения С		Стандартные отклонения
Показатель деятельности -- F	Группа I	Группа II	Группа I	Группа II
1. Темп роста продаж (I)	2,75	- 0,63	12,62	9,25
2. Темп роста доходов (I)	13,14	10,86	31,62	45,13
3. Темп роста соотношения доходы/акция (I)	12,83	9,98	32,44	44,01
4. Темп роста суммы активов (I)	- 0,64	0,57	6,42	8,54
5. Темп роста соотношения доходы/акционерный капитал (I)	11,39	10,52	28,63	40.21
1. Темп роста продаж (II))	- 0,82	- 11,28	17,91	24,60
2. Темп роста доходов (II	13.61	2,03	32,33	72,10
3. Темп роста соотношения доходы/акция (II)	14,01	1,79	30,28	68,06
4. Темп роста суммы активов (II)	5,16	- 8,93	13,05	25,68
5. Темп роста соотношения доходы/акционерный  капитал (II)	12,28	8,45	21,68	54,63
6. Темп роста соотношения выплат (дивиденды/доходы) (II)	-3,34	-3,80	14,96	27,77
7. Темп роста суммарного акционерного капитала (II)	- 1,22	-7,61	7,86	15,33
8. Темп роста соотношения доходы/суммарный  капитал (II)	12,80	7,15	24,47	19,05
9. Темп роста курса акций (откорректированный) (II)	7,77	- 10,42	32,53	45,21
10. Темп роста соотношения долг/акционерный  капитал (II)	- 6,00	- 1,85	16,79	18,86
1. Соотношение цена/доходы (III)	- 0,16	2,07	2,29	5.54
2. Соотношение долг/акционерный капитал {III)	0,00	- 0,10	0,17	0,27
3. Соотношение выплат (дивиденды/доходы) (III)	- 0,02	0,15	0,14	0,60
4. Соотношение цены/акционерный капитал (III)	0,70	0,80	0,91	0,94
5. Суммарный акционерный капитал (III)	68.91	67,77	95,65	127,34
6. Соотношение доходы/суммарный акционерный  капитал (III)	- 0,02	- 0,03	0,04	0,04

3. Субъективные оценки результатов, данные управляющими планирующих  и не планирующих фирм, значительно не различаются.

4. По всем важнейшим финансовым  критериям результаты у планирующих  фирм значительно лучше, чем у не планирующих.

5. Планирующие фирмы добились  не только в среднем лучших  результатов, но и большей вероятности  их получения.

 

1.2.5. Перспектива по Чандлеру

После проведения первого исследования, результаты которого представлены выше, ряд других научных работ в основном подтвердил их. Трудности, которые переживает стратегическое планирование, не являются следствием того, что это плохой инструмент управления. Наоборот, коль скоро оно внедрено на фирме, то может содействовать значительному улучшению показателей ее деятельности. В результате внимание начало смещаться с вопроса о конечной эффективности на трудности, с которыми сталкивается внедрение стратегического планирования: сопротивление планированию, запаздывание в применении, временной лаг в получении прибыли.

В литературе по планированию для преодоления сопротивления рекомендовалось заручиться активной поддержкой высшего руководства фирмы.

Однако накопленный опыт показал, что хотя энтузиазм высшего руководства был необходим для того, чтобы начать стратегическое планирование, но он не влиял на поведение вовлекаемого управленческого персонала. Несмотря на весь энтузиазм министра обороны США Р. Макнамары, президентов Кеннеди и Джонсона, генералы и адмиралы упрямо продолжали сопротивляться внедрению системы ППБ. И они позаботились о том, чтобы, как только Макнамара покинул кресло министра, СППБ была фактически сведена вновь к прежней, базирующейся на политических решениях системе составления бюджета.

Становилось все очевидней, что поддержка высшего руководства является необходимым, но недостаточным условием обеспечения эффективности стратегического планирования внутри фирмы. Принципиальное рассмотрение других необходимых условий дано А. Чандлером, американским историком предпринимательства.

Чандлер свое исследование ограничил рамками первой половины XX столетия и посвятил его рассмотрению деятельности фирм в ответ на резкие изменения во внешних условиях. Когда он подробно изучил четыре различные, успешно действовавшие американские фирмы, то начал постигать очень схожую схему их реакций на изменения. Расширение исследования с меньшей детализацией на 40 других фирм выявило ту же схему поведения. Позже другие исследователи при изучении европейских фирм воспроизвели результаты, полученные Чандлером.

Хотя во время проведения исследований Чандлером стратегическое планирование еще не существовало, типичная реакция фирм, выявленная им, проливает свет на проблемы, характерные для стратегического планирования.

1. Фирмы как бы сопротивлялись  резкому, стратегически важному  изменению окружающих условий, старались  не замечать его до тех пор, пока это изменение не начинало  оказывать значительное влияние на результаты их деятельности.

2. Когда наконец необходимость  стратегических действий в ответ  на изменения признавалась, разработка  новой стратегии происходила  медленно, методом проб и ошибок  и занимала около 16 лет.

3. После того как внедрялась  новая стратегия, получение ожидавшихся прибылей затягивалось, несмотря на большие усилия на рынке.

4. Руководство фирм в конце  концов приходило к заключению, что хронически низкая прибыльность  обусловлена не плохой стратегией, а несоответствием между сложившейся  организационной структурой и новой стратегией фирмы. Это вызывало коренную реорганизацию.

5. Некоторые исследователи, которые  стремились подтвердить результаты  Чандлера, направляли свои усилия  на изучение взаимосвязи “стратегия - структура”. Это объяснялось, возможно, несколько вводившим в заблуждение названием книги Чандлера “Стратегия и структура”.

Однако процесс внутренней адаптации к новой стратегии не ограничивался перестройкой организационной структуры.

6. Новая структура вызывала внутри фирмы напряженность и расстраивала ее функционирование. Управляющие не имели опыта и знаний, необходимых для деятельности в новых ролях, определяемых принятой структурой, а сложившаяся система информации больше не обеспечивала их потребностей.

Ранее принятая система поощрения не стимулировала ожидавшейся теперь готовности управляющих идти на риск. Сложившаяся система управления не обеспечивала решение задач, поставленных новой стратегией.

7. Эти недостатки вскрывались  и устранялись последовательно  в течение нескольких лет.

8. Период организационной адаптации  к новой стратегии мог занять  до 10 лет, не считая предшествовавшего  периода ее – разработки. Общая продолжительность стратегической и организационной перестройки – от 10 до 20 лет. После завершения такой перестройки четыре фирмы, исследовавшиеся Чандлером, долгое время оставались ведущими в своих областях деятельности.

 

1.2.6. Четыре этапа эволюции

Теперь, используя полученные Чандлером результаты, мы можем объяснить трудности, с которыми сталкивается стратегическое планирование, а также показать пути их преодоления на основе более широкой концепции стратегического управления.

Историческая эволюция стратегий фирмы показана на рис. 4. Первый уровень относится к только что описанной реактивной чандлеровской последовательности поведения. После резкого изменения условий деятельности фирмы (ДЕ) последовал период адаптации стратегии (AS), который продолжался 5-10 лет. Затем началась адаптация самих возможностей фирмы (АС), обычно включающая ее структурные изменения, которая продолжается еще 5-10 лет.

Компании, которые изучал Чандлер, входили в число наиболее процветающих американских фирм: “Дюпон”, “Дженерал Моторз”, “Сиерз”, “Стандард ойл”. После адаптации все они стали сильнее чем прежде и оставались прибыльными многие последующие годы. Итак, соглашаясь с рядом исследователей в области управления, можно утверждать, что реактивный неуправляемый чандлеровский процесс является наилучшим путем для адаптации фирмы к резким изменениям условий.

Контраргумент заключается в том, что чандлеровская адаптация, которая была достаточно быстрой для начала ХХ столетия, слишком медленна для современности. Частота и быстротечность резких изменений достигли такой степени, когда реактивная органическая адаптация может привести к тому, что фирма отстанет по крайней мере на один цикл адаптации от внешней действительности, т. е. окажется в положении «собаки, пытающейся догнать свой хвост»

Умные коммерческие фирмы почувствовали эту трудность в 60-х годах и изобрели стратегическое планирование, которое предусматривает возникновение новых осложнений и возможностей во внешних условиях деятельности фирмы и выдвигает стратегию ответных действий до их возникновения. Следовательно, можно сказать, что стратегическое планирование перемещает первый чандлеровский разрыв (между средой и стратегией) из области реакций на изменения среды в область их предвидения.

Однако стратегическое планирование не решило проблемы второго разрыва: между стратегией и возможностями. Напомним, что первоначальный подход к стратегическому планированию предполагал, что новая стратегия должна основываться на использовании сложившихся сильных сторон фирмы и нивелировать ее слабые стороны. Считалось, что сложившиеся возможности могли оставаться прежними в то время, как стратегия изменилась. Нельзя сказать, что это положение было необоснованным для начального периода стратегического планирования, когда упор делался на диверсификацию путем приобретения других фирм, имевших возможности, необходимые для проведения новой стратегии. Но уже тогда стали признавать проблему несоответствия между управленческими способностями фирмы и ее отделениями как потенциальную причину, сдерживающую рост прибыльности фирмы.

По мере того как внешние условия становились все более изменчивыми и разнообразными, надежда на сильные в прошлом стороны фирмы как основу текущих и будущих успехов становилась сомнительной по двум причинам.

1. Некоторые фирмы не могли  найти пути диверсификации, которые  использовали бы их прежние  сильные стороны.

2. Еще более важно то, что постоянная изменчивость в сложившейся области деятельности фирмы часто превращала в прошлом сильные ее стороны в слабости. (В качестве раннего примера можно привести длительную и успешную ориентацию деятельности компании “Форд Мотор” на производство, которая стала слабой стороной фирмы в 30-е годы, когда ключ к успеху обеспечивался рыночной ориентацией.)

Если изменения окружающих условий принимали скачкообразный характер (например, замена сложившейся технологии принципиально новой, как при переходе от вакуумных ламп к транзисторам), то возникала классическая чандлеровская ситуация, в которой было необходимо восстановление эффективности управления.

В таких ситуациях, если для выработки новой стратегии использовалось стратегическое планирование, как показано во II варианте на рис. 4, время, выигранное за, счет планирования стратегии, терялось из-за чандлеровской реактивной адаптации возможностей, сопровождавшейся сопротивлением, затяжкой сроков и хронически низкой прибыльностью новой стратегий. (Интересно отметить, что 5-10 – летний временной лаг в возможностях, обнаруженный Чандлером в начале столетия, в большой степени соответствует 5-7 – летнему сроку, который, как выяснилось в 60-е 70-е годы, необходим для внедрения стратегического планирования на фирме.)

До 70-х годов, как отмечалось ранее, меняющиеся системы управления разрабатывались внутри фирм в ответ на мощные, но плохо понимаемые воздействия. Консультанты и ученью не могли внести вклад в эти разработки, так как не было соответствующей теоретической основы.

С 1970г. на развитие в период, следующий за периодом стратегического планирования, стало оказывать влияние новое понимание стратегии как явления, изученного Чандлером и другими исследователями, а также приемы решения проблем, разработанные ведущими консультативными фирмами в области менеджмента.

Рис. 4. Четыре этапа эволюции управления

Эта работа привела к концепции стратегического управления, описанной в гл.1 и проиллюстрированной в варианте III рис. 4, которая явилась прямым результатом важного теоретического вклада Г. Саймона и других исследователей в изучение организационного поведения. Первая международная конференция по стратегическому управлению была проведена в 1973 г. в Нэшвилле (штат Теннесси) под эгидой корпораций “ИБМ” и “Дженерал Электрик”.