Основные концепции стратегического управления

Например, начальник ПМС (путевой машинной станции) в непосредственном своём подчинении имеет заместителя начальника по кадрам, заместителя начальника по эксплуатации, заместителя начальника по ремонту, главного инженера и планово – экономический отдел (см. рис. 2.3.).

Но помимо этого он, например, наряду с заместителем начальника по эксплуатации несёт ответственность за работу бригад ССПС (машиниста и помощника машиниста).

Из вышесказанного следует, что основные решения принимает правительство Российской Федерации, и для того, чтобы такая крупная и сложная отрасль народного хозяйства как железнодорожный транспорт нормально функционировала, каждое решение должно быть очень точно взвешено и обдуманно.

 

2.3. Метод создания организации

До середины 19 в. все перевозки в России осуществлялись водным и гужевым транспортом. Реки были основными транспортными артериями страны. Многие речные бассейны были соединены каналами (Мариинская, Тихвинская, Березинский, Августовский, Днепробургский каналы). Особенно большое значение имела Волга, связывавшая наиболее развитые и заселенные районы России. Внешние торговые связи осуществлялись морским транспортом

Первые железные дороги в России появились на горных заводах Алтая и Урала в начале XIX в. В 1810 г. на Колыванском заводе на Алтае Петр Фролов проложил железную дорогу длинной в два километра с конной тягой. В 1834 г. на Нижнетагильском заводе крепостные механики Ефим и Мирон Черепановы построили железную дорогу с паровой тягой. Первой железной дорогой общего пользования в России была Царскосельская железная дорога протяженностью 26 км., соединявшая с 1387 г. Петербург с Царским Селом и Павловском.

В первый период железнодорожного строительства в России строились прежде всего дороги, обеспечивавшие стратегические интересы Российской империи и интересы государственного управления. В 1843-1851 гг. были построены крупнейшие в Европе двух путные железные дороги Петербург-Москва и Петербург-Псков-Варшава-Вена, соединявшие главный центр торговли и промышленности страны - Московский район с Петербургским морским портом, а столичный Петербургский район с сетью железных дорог Западной Европы.

Во второй период строительства (середина 60-х годов-80-е годы XIX в.) были обеспечены связи Москвы с её сырьевыми и продовольственными базами и основных хлебопроизводящих районов России с морскими портами. К началу 90-х годов XIX в. сеть железных дорог России составляла около 30 тыс. км

 Крупное железнодорожное строительство  и реконструкция были осуществлены  по первому 5-летниму плану СССР  при сооружении Урало-Кузнецкого  комбината. Перед началом войны Великой Отечественной войны длина железных дорог СССР превышала 100 тыс. км. Тяжелая промышленность позволила осуществить техническое перевооружение железных дорог, обеспечила поставку рельс, локомотивов и др.

В годы войны были построены новые пути на Севере, в Поволжье, Казахстане и на Кавказе длиной 6,7 тыс. км

В период войны железным дорогам был нанесен громадный ущерб. На начало 1943 г. эксплуатационная длина ж.д. уменьшилась на 40%, а техники – на 20%

В послевоенные годы началось восстановление железнодорожных путей, а также строение новых. На севере европейской части СССР были построены в целях лесопромышленного освоения, например, Западно-Карельская линия или разработки месторождений руд – линии Мурманск-Печенга, Пинозеро-Ковдор и др.

Всего за советский период было построено свыше 65 тыс. км новых железных дорог. Так было создано Министерство Путей и Сообщения Российской Федерации. Компания ОАО «РЖД» была создана правительством Российской федерации в ходе проведения структурной реформы Министерства Путей и сообщения.

Реформа проводилась в несколько этапов и проводится до сих пор.

 

 

3. Расчетно-проектная  часть

 

3.1. Оптимизация функционирования российских железных дорог в условиях мирового финансового кризиса 2008 года

Последствия ипотечного кризиса, разразившегося на территории Соединённых Штатов Америки в октябре 2008 года, ощутила на себе вся мировая экономика.

Россия также почувствовала на себе его пагубное влияние. Дело в том, что до недавнего времени США являлись крупнейшим потребителем и производителем товаров в мире. Случившийся кризис заставил Америку существенно сократить потребление импортных и производство собственных товаров, а так как в современном мире наблюдается довольно высокая степень интеграции, то при падении спроса на сырьё и готовые изделия в США, произошло падение спроса на сырьё и готовые изделия во всём мире.

 В результате всего  этого обмен товарами между  странами и внутри них существенно  снизился. Россия не стала исключением. И компания ОАО «РЖД» столкнулась  на своём пути с существенной преградой к нормальному функционированию железных дорог.

Дело в том, что основной источник дохода российских железных дорог – это грузовые перевозки. Грузооборот в сентябре 2008 года составил 195.1 млн. т/км, а уже в октябре 2008 года – 118.7 млн. т/км. Это видно из диаграммы 2:

Диаграмма 2. Падение грузооборота, млн. т/км.

Как видно из диаграммы 3.1. падение количества грузопереревозок составило 40%. При этом объёмы погрузки упали на 50%, а общий уровень доходов компании упал примерно на 30%.

Для того, чтобы компания ОАО «РЖД» сохраняла равновесие на рынке в условиях кризиса, руководство компании приняло решение о сокращении производственных затрат и переходе на стратегию сокращения расходов.

 Как говорилось в первой главе, основной идеей стратегии сокращения расходов является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Реализация данной стратегии на железнодорожном транспорте связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже с увольнением персонала и закрытием неприбыльных мощностей.

В ноябре 2008 года руководство ОАО «РЖД» приняло решение о сокращении затрат на производство, в том числе фонда заработной платы на 20%. Перед руководствами дорог, отделений дорог и руководителями линейных предприятий был поставлен вопрос о том, как сократить фонд заработной платы на предприятиях без ущерба для производства и с сохранением коллективов, работающих на данных предприятиях. Руководители различных линейных предприятий по – разному подошли к решению этой проблемы.

Начальник московской дороги Старостенко В.И. призвал существенно усилить организацию эксплуатационной работы. Назвав наиболее узкие места в работе магистрали в ноябре, он обратился к командному составу магистрали с требованием вести разъяснительную работу в коллективах с тем, чтобы эффективно перестроить производственный процесс за счёт консервации высвобождаемой инфраструктуры, совмещения должностей и профессий (внедрения технологии вождения поездов в «одно лицо», в своё время получившей распространение на московской железной дороге), расширения участков и зон обслуживания, переход на сокращённый режим работы, а также сократить фонды заработной платы.

Рассмотрим один из вариантов сокращения затрат на заработную плату, который был использован на путевой машинной станции №332 Московской железной дороги.

Для того чтобы избежать нежелательного сокращения персонала на данном предприятии, руководство приняло решение об обязательном предоставлении не оплачиваемого отпуска в ноябре и декабре этого года в размере 36 рабочих часов для каждого сотрудника данного линейного предприятия, в том числе и руководящего персонала.

Отпуск планируется предоставлять каждому сотруднику таким образом, чтобы производственному процессу не был нанесён существенный ущерб.

То есть каждый сотрудник будет отправлен в отпуск в то время, когда предприятие в нём не будет нуждаться.

 

3.2. Определение экономического эффекта от проведения реформы

Для того чтобы определить экономический эффект от проведённой реформы, мы сначала должны рассмотреть общие данные о предприятии.

Первым шагом будет определение количества людей различных профессий и должностей, работающих на предприятии.

Общая численность персонала составляет 376 человек (см. рис. 5). Из них 185 человек входят в состав бригад СПС (начальники машин, старшие машинисты, машинисты и помощники машинистов), 47 человек входят в младший руководящий состав (мастера СТО, технолог, распределитель работ, машинисты – инструктора, мастера по ремонту, бригадиры слесарных бригад), 102 человека, осуществляющие ремонт и обслуживание ЖДСМ (слесаря, электромеханики, лаборанты химических лабораторий) и 42 человека, входящие в старший руководящий состав (начальник, главный инженер, зам. начальника по кадрам, зам. начальника по ремонту и др.).

Далее рассмотрим приблизительное количество денежных средств, идущее на выплату заработной платы всем сотрудникам предприятия за 1 час работы. Это хорошо видно из Таблицы 73.

Таблица 7

Расходы на выплату заработной платы сотрудникам ПМС – 332.

Сотрудники	Количество, чел.	Часовая тарифная ставка, руб.	Расходы за 1 час, руб.
Бригады СПС:
Машинист	93	74,2	6900,6
Помощник машиниста	92	57,4	5280,8
Младший руководящий состав:
Мастер СТО	10	45,8	458
Технолог	4	69,7	557,6
Распределитель работ	8	38,9	311,2
Машинист – инструктор	6	80,6	483,6
Мастер по ремонту	11	48,6	729
Бригадир ремонтных бригад	8	42,0	336
Ремонтные бригады:
Слесарь	65	36,8	2392
Электромеханик	30	38,7	1161
Лаборант хим. лаборатории	7	37,6	263,2
Старший руководящий состав:
Начальник	1	157,7	157,7
Главный инженер	1	104,9	104,9
Заместитель начальника по ремонту	1	110,4	110,4
Заместитель начальника по кадрам	1	87,8	87,8
Заместитель начальника по эксплуатации	1	109,8	109,8
Главный бухгалтер	1	86,9	86,9
Сотрудник бухгалтерии	22	36,4	800,8
Экономист-нормировщик	14	33,5	469
Итого	376		20800,3

 

Как видно из таблицы 7 затраты на выплату работникам ПМС – 332 заработной платы за один час работы составят 20800,3 рублей. А исходя из того, что каждый работник не будет работать в ноябре и декабре 35 часов, то экономия заработной платы за эти 2 месяца составит 748810,8 рублей. Это позволит предприятию избежать сокращения кадров и сохранить прежнюю работоспособность в ближайшие 5 месяцев, а так как производственный процесс не будет нарушен, то предприятие в полном объёме сможет выполнить весь объём работ, намеченный на ноябрь и декабрь 2008 года по производству ремонта пути (текущему, среднему и капитальному) и по производству работ по поддержанию исправного технического состояния и ремонту специального подвижного состава (СПС).

Таким образом, предоставление предприятием отгулов за свой счёт своим сотрудникам является довольно эффективным средством для экономии фонда заработной платы в периоды не спокойной экономической ситуации в стране, это позволяет избежать сокращения кадрового состава предприятия и сохранить прежний рабочий коллектив. Для предприятий, связанных с обеспечение безопасности движения поездов это особенно важно.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

Был поставлен вопрос: полезно ли стратегическое планирование и не является ли органическая адаптация, базирующаяся на управленческой интуиции и опыте, более эффективным методом реагирования фирмы на проблемы, имеющие стратегический характер?

Одни исследования показали, что стратегическое планирование, если оно правильно используется в управлении, приводит к значительному улучшению деятельности фирмы.

Другие исследования говорят о том, что возникает сопротивление, когда фирма проводит периодические изменения своей стратегии и, что это сопротивление вызывает несбалансированность новой стратегии и сложившихся возможностей управления.

Наиболее комплексный подход к проблеме обеспечивает стратегическое управление, которое получает распространение в настоящее время. Оно включает две взаимодополняющие системы: анализ и выбор стратегических позиций и управление в реальном масштабе времени системы.