Основные методы и процедура деловой оценки персонала

Эффективное принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Это основная часть работы менеджеров любого звена каждого предприятия. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей их принятия играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала, чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений  в ситуациях   исключительной   сложности   достигается   путем   использования   научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов их принятия.

Разработка эффективных решении - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Управленческое     решение     в     повседневной     практике     является     продуктом управленческого труда, мыслительной деятельности человека. Управленческое решение не проще теоретического, а по ряду характеристик даже сложнее. В частности, это проявляется в способности преобразовывать сложнейшую информацию в определенные, простые, доступные планы и решения. Простота и ясность решений необходимы, так как к их реализации привлекается значительное число людей, для которых эти свойства могут быть определяющими в достижении конечной результативности работы.

Принципиально новые возможности (связанные с широкомасштабным внедрением компьютеризации, современных методов выработки и принятия решений, автоматизированных систем) открывают качественно новые подходы к пониманию и осуществлению управленческой деятельности. А поскольку управленческая деятельность включает управление государством, регионом, отраслью, концерном, фирмой и принятие решений в реальной жизни осуществляется каждодневно, можно представить диапазон возможного применения процесса разработки решений.

Методы выработки управленческих решений.

При выработке управленческих решений используются экономико-математические методы, методы сетевого планирования, методы всех тех наук, которые используются в управлении; при анализе ситуации, выявлении проблемы используются методы, применяемые при анализе производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Требования к методам:

— практическая   применимость;

— стоимость использования метода;

— достоверность метода;

— сбалансированность методов;

— эффективность методов.

Для выработки управленческого решения необходимо следующее:

1. Выявление  проблем в деятельности объекта, следовательно выявление и анализ  проблемной ситуации, выявление  главных, определяющих проблем;

2. Формирование  целей принятия решения.  Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики.

3. Выявление  полного перечня возможных альтернатив  или вариантов решения.

4. Выбор  допустимых альтернатив и критериев  их оценки.

5.Предварительный  выбор лучший альтернативы (предпочтительный вариант).

Руководитель предприятия должен управлять процессом выработки управленческого решения, поставить задачу перед исполнителями по выработке управленческого решения, правильно принять управленческое решение, организовать реализацию управленческого решения.

Управленческое решение должно ориентироваться на конечные результаты деятельности объекта, на маркетинговое управление.

При выработке управленческого решения необходим анализ нескольких вариантов. При этом должны использоваться как количественные, так и качественные методы выработки и обоснования управленческого решения.

Необходимо учитывать социальный характер последствий принятых решений.

Необходима комплексная оценка эффективности управленческого решения по многим критериям.

При выработке комплексных решений должны использоваться современные вычислительные средства.

Необходимо рациональное разделение труда между руководителем и  разработчиком, рациональное распределение ответственности.

 Оценка  управленческих  решений:  методы,  критерии.

 Управленческое  решение оценивается  по критериям (главным показателям). Обычно оценивается по одному критерию.

Под критерием понимается показатель выбора или оценки альтернатив  с точки зрения их эффективности в достижении цели. Примером критерия, широко распространенного в  экономике, является показатель рентабельности, прибыли и др.

Оптимальное решение — это выбранное по какому-либо  критерию оптимизации наиболее эффективное  из всех альтернативных  вариантов решение.

Процесс оптимизации является дорогостоящим, поэтому ее целесообразно применять при решении стратегических и тактических  задач. Оперативные  задачи решаются с применением  простых, эвристических методов (интуиции, суждения, рациональности).

 Методы  оптимизации:   анализ, прогнозирование, моделирование.

Методы анализа:

—  Метод сравнения —  позволяет оценить работу фирмы,  определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и  выявить резервы. Сравниваются отчетные и  плановые показатели,  плановые и показатели предшествующего периода, показатели работы за каждый день, межзаводские сравнения и др.;

— индексный метод (при изучении сложных явлений);

— балансовый метод;

— метод цепных подстановок;

— графический метод;

— функционально-стоимостной анализ;

— экономико-математические методы;

— факторный анализ (определяется сила влияния факторов на какой-либо показатель с целью ранжирования факторов для улучшения показателя).

Методы прогнозирования:

— Метод экстраполяции —  прогнозирование поведения или развития объектов в будущем по тенденциям его поведения в прошлом. Наиболее распространены методы экстраполяции по математическим моделям и графическая.

— Экспертный метод — выработка коллективного мнения  группы специалистов в данной области.

— Параметрический метод —   основан на установлении зависимостей между параметрами объекта и организационно-техническим уровнем производства с одной стороны и  полезным эффектом или элементом затрат с другой стороны.

— экспериментальный метод;

— нормативный;

— индексный;

— оценки технических стратегий;

— функциональный;

— комбинированный.

Методы моделирования:

—  логическое моделирование;

— физическое;

— экономико-математическое.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 2. Анализ деловой оценки на примере.

Вагонное депо ЧИТА 1 образовано в 1903 году выполняет техническое обслуживание грузовых и пассажирских вагонов и деповской ремонт вагонов

При ремонте вагонов широко используются новые технологии по восстановлению дорогостоящих запасных частей методом наплавки до альбомных размеров и упрочнению деталей. В 2001 году освоено восстановление резьбовой части оси, корпуса буксы, валиков, гайки М-110.

Помимо основной деятельности депо развивает подсобно-вспомогательную деятельность, это реализация товаров народного потребления, отгрузка металлолома, прочие платные услуги.

Вагонное депо ст. Чита-1 включает в себя следующие подразделения:

1.Вагоносборочный  производственный участок:

-пункт подготовки  вагонов перед ремонтом

-вагоносборочный  участок

-тележечное отделение

2.Ремонтно-комплектовочный  участок:

-механическое отделение

-кузнечное отделение

-электросварочное  отделение

-отделение восстановления  сваркой, наплавкой и механической  обработкой деталей грузовых  и пассажирских вагонов

-отделение разделки  вагонов

3.Участок неразрушающего  контроля

-колёсно-роликовый участок

-тележечное отделение

4.Пункт технического  осмотра вагонов

Производственно-хозяйственная деятельность каждого предприятия, его права и обязанности регулируются законом о предпринимательской деятельности.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью. Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и подразделений определяется самостоятельно. При разработке организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

-решение одних  и тех же вопросов недолжно находиться в ведение разных подразделений;

-все функции  управления должны входить в  обязанности управляющих подразделений;

-на данное  подразделение не должно возлагаться  решение вопросов, которые эффективнее  решать в другом.

Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов содержания функций управления.

Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи.

Вертикальные связи -это связи руководства и подчинения, например, связь между директором предприятия и начальником цеха.

Горизонтальные связи- это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.

В основу структуры управления положена определенная система. Известно три основные системы управления производством:

• линейная;
• функциональная;
• смешанная.

Линейная представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Эта система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

Функциональная - система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления технические, плановые, финансовые и т. д., в этом случае указания поступают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система редко используется.

Наиболее распространена смешанная система, в которой сочетаются линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные

-все функции  управления должны входить в  обязанности управляющих подразделений;

-на данное  подразделение не должно возлагаться  решение вопросов, которые эффективнее  решать в другом.

Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов содержания функций управления.

Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи.

Вертикальные связи -это связи руководства и подчинения, например, связь между директором предприятия и начальником цеха.

Горизонтальные связи- это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.

В основу структуры управления положена определенная система. Известно три основные системы управления производством:

• линейная;
• функциональная;
• смешанная.

Линейная представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Эта система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

Функциональная - система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления технические, плановые, финансовые и т. д., в этом случае указания поступают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система редко используется.

Наиболее распространена смешанная система, в которой сочетаются линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные руководителем, который передает их подчиненным подразделениям. При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками.