Основные направления совершенствования системы управления персоналом

 

Содержание

Введение…………………………………………………………………….3

1. Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом…………………………………………………..5

1.1. Кадровое  и делопроизводственное обеспечение  системы управления персоналом…………………………………………………………5

1.2 Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом……………………………………………………………………….9

1.3. Правовое регулирование трудовыx отношений……………….13

1.4. Разработка  и утверждение нормативныx и ненормативныx правовыx актов………………………………………………………………….14

2 Основные    направления совершенствования системы управления персоналом……………………………………………………………………….18

2.1. Краткая характеристика деятельности  организации…………..18

2.2. Совершенствование  структуры управления персоналом……..24

2.3. Совершенствование  системы мотивации персонала……….…..28

2.4. Основные  направления повышения эффективности  процесса подготовки и переподготовки  кадров………………………………………..32

Заключение………………………………………………………………..40

Список использованных источников……………………………………43

 

 

 

Введение

Современный этап развития экономики России характеризуется ростом безработицы и незанятости трудоспособного населения, острым дефицитом высококвалифицированных менеджеров и специалистов универсального типа, изменением требований к персоналу предприятия и кадровой политики. Финансовый кризис, разразившийся в мире в 2008 году, в полной мере затронул и Россию. С одной стороны, на предприятиях начались сокращения работников, в том числе и управленческого звена. С другой стороны, на менеджмент российских компаний возложена очень серьезная задача – вывести свои предприятия из кризиса с минимальными потерями, провести необходимую оптимизацию персонала и добиться максимальной отдачи от тех работников, которые остались.

Многие руководители осознали, что американский, японский, немецкий опыт менеджмента в чистом виде не годится для русского человека и современного состояния российской экономики. Вместе с тем остается дефицит профессиональных знаний и умений в области управления персоналом у значительного числа директоров предприятий, руководителей подразделений, менеджеров и специалистов кадровых служб, особенно в малом и среднем бизнесе. Для тех, кто пришел в бизнес в начале XXI века и стремится овладеть современной технологией в работе с персоналом, нужны практические знания, схемы решения конкретных ситуаций, нормативные документы для российского предприятия и рекомендации по применению зарубежного опыта.

В контексте совершенствования кадрового и делопроизводственного обеспечения системы управления персоналом важнейшим является вопрос: как измерить эффективность труда управленческого персонала, то есть менеджеров? Систему измерений и тестов, которая в свое время была разработана для ручного труда — начиная с организации производства и заканчивая контролем качества, — нельзя применить для интеллектуального труда. Трудно вообразить что-либо худшее, более бессмысленное и менее производительное, чем работа конструкторского отдела, выдающего один за другим чертежи продукта, который впоследствии не понравится потребителям. Выполнение нужной работы остается основным признаком высокоэффективного интеллектуального труда [3, с. 234].

Все вышеизложенное определило актуальность темы исследования, поскольку методы совершенствования кадрового и делопроизводственного обеспечения системы управления персоналом являются чрезвычайно важными в контексте определения эффективности и перспектив развития любой организации.

Проблемам кадрового  и делопроизводственного обеспечения  системы управления персоналом уделяется  много внимания. В процессе написания  работы были использованы труды следующих авторов: Егоршин А.П., Герчикова И.Н., О.С. Виханский, А.И. Наумов и др.

Цель курсового проекта – разработка рекомендаций по развитию кадрового и делопроизводственного обеспечения системы управления персоналом Совета Надеждинского района.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Нормативно-методическое и правовое  обеспечение системы управления  персоналом

1.1. Кадровое  и делопроизводственное обеспечение  системы управления персоналом

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, и устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав ее работников [2].

В условиях резкого  повышения статуса должности  менеджера по персоналу до уровня высшего звена управления, значительного  расширения его функций, усложнения техники подбора, отбора, расстановки, развития, мотивации, служебного продвижения персонала должность кадровика становится одной из важнейших для выживания организации, обеспечения ее конкурентоспособности. В связи с этим чрезвычайно актуальной становится проблема профессионализации сотрудников кадровой службы.

Количественный  состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

• общая численность  работников организации;

• конкретные условия  и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, банковской, торговой, страховой и т.д.), масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

• социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий  — рабочих, специалистов с высшим и средним специальным образованием, научных работников), их квалификация;

• сложность  и комплексность решаемых задач  по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и т.п.);

• техническое  обеспечение управленческого труда  и др.[6]

В связи с  тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

Расчет численности  руководителей, специалистов и других служащих организации, в том числе  и кадровой службы, осуществляется различными методами: многофакторного  корреляционного анализа, экономико-математическими, сравнений, прямого расчета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др.

Первый метод  основан на многофакторном анализе функционального разделения управленческого труда. В НИИ труда была разработана схема функционального разделения труда с учетом влияния на численность персонала определенных факторов. Число существенных факторов сводилось к одному-трем, а затем с помощью корреляционного анализа выводились математические формулы, выражающие в общем виде зависимость между численностью персонала данной функциональной группы и действующими факторами. При этом учитывались специфические особенности каждой отрасли промышленности. Наиболее широкое применение метод нашел на крупных промышленных предприятиях. Однако следует иметь в виду, что в условиях рыночной экономики и конкуренции отсутствует жесткая зависимость между производственными факторами и численностью персонала, в связи с чем этот метод имеет только рекомендательный характер.

Экономико-математические методы предусматривают разработку экономико-математических моделей, основанных на реальной действительности, что обеспечивает адекватное отражение содержательного процесса. Применение экономико-математических моделей пока ограничено [3].

С использованием метода сравнений на базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировки потребности в специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попытки использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций и выделения в них типовых или передовых организаций.

Экспертный метод позволяет получить представление о потребности в специалистах на основе учета мнений (экспертизы) группы экспертов, суждения которых базируются на их научной и профессиональной компетенции. Метод используется как составная часть других методов.

Метод прямого расчета  предполагает определение численности специалистов и других служащих исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию периодических функций управления персоналом и расчета затрат труда на реализацию функций управления по устранению возмущающих отклонений.

Одним из наиболее распространенных и доступных методов расчета  численности работников кадровой службы является ее определение через затраты  труда (времени) на выполнение управленческих работ, т.е. через трудоемкость. В свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно определить следующими методами: нормативным, с помощью фотографии рабочего времени или хронометража, расчетно-аналитическим, методом аналогий, экспертным.

Нормы времени (выработки) устанавливаются  в основном для простых, повторяющихся видов работ (машинописные, учетные, оформление документов). В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по учету личного состава, по делопроизводству.

Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выполняемых в течение года, например, в отделе кадров, можно рассчитать численность отдела (Ч) по формуле:

Ч = Т • К/Фп

где Т — общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в  отделе кадров, чел.-час; К — коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К ≈ 1,15); Фп — полезный фонд рабочего времени одного работника за год, в час. (в среднем принимается равным 1840 час, но ежегодно уточняется).

Российские кадровые службы в основном держатся около нижней планки этого показателя — 100 человек на одного специалиста по управлению персоналом. Принятие же решения о создании специализированной службы по персоналу в каждом конкретном случае определяется особенностями организации, в частности наличием стратегии управления в целом.

В качестве тенденции, характерной  для зарубежных фирм, можно отметить не абсолютный, а относительный рост численности кадровых служб. Среди  причин, повлиявших на повышение эффективности  работы кадровых служб и ограничивших рост числа их работников, можно отметить две основные. Первая — перевод работы с кадрами в ведущих фирмах и корпорациях на современную информационно-техническую базу. Вторая — развитие управленческой инфраструктуры, помогающей извне реализовать наиболее сложные направления кадровой работы. В эту инфраструктуру входят организации по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб на стороне, консультативные фирмы по вопросам кадровой работы, внешние центры по деловой оценке и т.д. [8]

Расчет количественной потребности в специалистах, в том числе и по управлению персоналом, проводится одновременно с определением качественной потребности в них, т.е. потребности в работниках определенных профессий, специальностей, квалификации.

В соответствии с Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих (1998 г.) для системы управления персоналом предусмотрены следующие должности:

• руководителей: заместитель  директора по управлению персоналом, менеджер по персоналу, начальник лаборатории (бюро) по организации труда и управлению производством, начальник лаборатории (бюро) социологии труда, начальник нормативно-исследовательской лаборатории по труду, начальник отдела кадров, начальник отдела организации и оплаты труда, подготовки кадров и др.;

• специалистов: специалист по кадрам, инспектор по кадрам, инженер  по подготовке кадров, инженер по организации  труда, социолог, психолог и др.;

• других служащих (технических исполнителей): нарядчик, табельщик, хронометражист и др. [11]

1.2 Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом

Делопроизводственное обеспечение — организация работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом. Его основой является делопроизводство — полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Основными функциями  по делопроизводственному обеспечению системы управления персоналом являются: своевременная обработка поступающей и передаваемой документации; доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения; печатание документов по кадровым вопросам; регистрация, учет и хранение документов по персоналу; формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации; копирование и размножение документов по кадровым вопросам; контроль за исполнением документов; передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.

В зависимости  от размеров организации делопроизводство может либо осуществляться непосредственно в одном подразделении (канцелярии, общем отделе, секретариате), либо быть рассредоточено по различным звеньям. В первом случае делопроизводство по форме организации работ является централизованным,во втором — децентрализованным. На практике преобладает смешанная форма, когда часть наиболее важных, общих для всей организации работ выполняется в одном месте, а остальная часть работ — во всех подразделениях и службах, в том числе в кадровой службе. В этом случае ответственность за делопроизводство в системе управления персоналом возлагается либо на секретаря, референта руководителя кадровой службы, либо назначается ответственное лицо из числа ее работников [15].