Основные подходы к управлению персоналом

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 14 Марта 2014 в 06:27, лекция

Краткое описание

В административно-правовой учебной литературе традиционно рассматриваются два универсальных метода управляющего воздействия в системе государственного управления: убеждение и принуждение. На практике эти методы имеют множество различных проявлений. К убеждению как методу воздействия на людей прибегают в процессе принятия разъяснительных, воспитательных, поощрительных и других мер морального значения. Поощрение, например, способствует обеспечению законности и дисциплины как в системе государственного управления, так и во взаимоотношениях исполнительной власти с гражданами, юридическими лицами, различными субъектами правовых отношений.

Вложенные файлы: 1 файл

Курсовая Методы управленческого воздействия.doc

— 544.00 Кб (Скачать файл)

· наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

· оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

 

Метод заданной группировки работников сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

 

Метод предполагает формирование тех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

 

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как:

   требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

  профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

  перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

  предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

  результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

  выводы и рекомендации последней аттестации;

  мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

  результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

 

 

 

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

   мотивация труда – интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

   профессионализм и компетентность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

  личностные качества и потенциальные возможности - высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские способности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

 

 

 

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

  · оценка кандидатов;

  · сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

  · сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

 

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

 

 

 

Этап 3. Подготовка кандидатов.

 

Для формирований резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

 

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

 

 

  · индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

  · стажировка в должности на своем и другом предприятии

  · учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

 

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

 

Общая программа включает теоретическую подготовку – обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля – сдача экзамена (зачетов).

 

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля – разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

 

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

 

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятий. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственным за подготовку резерва.

 

Социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для "молодого" начальника, и для его "новых" подчиненных.

 

Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию "со стороны" – через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям.

 

Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва - самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку.

 

Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинги. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинги на командообразование – они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.

 

 

6.11. Планирование карьеры

 

Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным и профессиональным ростом.

 

Карьеру – траекторию своего движения – человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и вне организационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками.

 

 

6.11.1. Типы и этапы карьеры

 

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

 

Профессиональная карьера – рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одно, выбранное в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

 

Внутриорганизационная карьера – связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

 

· вертикальной карьеры – должностной рост;

 

· горизонтальной карьеры – продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

 

· центростремительной карьеры – продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

 

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное – специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры в следующей таблице:

 

 

Этап карьеры  

Возрастной период  Краткая характеристика 

Особенности мотивации

 

(по Маслоу)

 

1. Предварительный  

До 25 лет 

Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности 

Безопасность, социальное признание

 

2. Становление  

До 30 лет 

Освоение работы, развитие профессиональных навыков 

Социальное признание, независимость

 

3. Продвижение  

До 45 лет 

Профессиональное развитие 

Социальное признание, самореализация

 

4. Завершение  

После 60 лет 

Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены 

Удержание социального признания

 

5. Пенсионный  

После 65 лет 

Занятие другими видами деятельности 

Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

 

 

 

 

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Жд. Голлнда:

 

 

Тип личности  

Содержание деятельности

 

1. Реалистический 

Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами

 

2. Исследовательский 

Ориентация на поиск

 

3. Артистичный 

Ориентация  на эмоциональные проявления, самопрезентацию 

 

4. Социальный 

Ориентация на взаимодействие с людьми

 

5. Предпринимательский 

Ориентация на влияние на людей

 

6. Конвенциональный 

Ориентация на манипулирование данными, информацией

 

 

 

6.11.2. Выбор карьеры

 

Хотя по концепции Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов.

 

Чем ближе ориентации (секторы в круге) доминирующей и второй (третьей) ориентации, тем ближе типы личности. Учитывая содержание доминирующих и не доминирующих ориентаций, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен. Если доминирующая и следующие ориентации далеки друг от друга, карьеру выбирать сложнее.

 

Другой типологией, которая может быть использована в целях выбора карьеры, является типология Е.А. Климова. Все виды деятельности разделены по предметам труда:

 

Тип П –"человек - природа", если главный, ведущий предмет труда - растения, животные, микроорганизмы.

 

Тип Т – "человек техника", если главный, ведущий предмет труда - технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.

 

 

 

Тип Ч – "человек – человек", если главный ведущий предмет труда – люди, группы, коллективы, общности людей

 

Тип З – "человек – знак", если главный, ведущий предмет труда – условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.

 

Тип Х – "человек – художественный образ", если главный, ведущий предмет труда – художественные образы, условия их построения.

 

Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии:

Традиция  

Вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев

 

Случай  

Выбор произошел случайно в силу некоего события

 

Долг  

Выбор профессии связан с представлением о долге, о своей  миссии, призвании или обязательствах перед людьми

 

Целевой выбор  

Выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (до момента выбора знает о будущей профессиональной деятельности)

 

 

 

 

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры - временной период развития личности и фазы развития профессионала - периоды овладения деятельностью.

 

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

· оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задания обусловлены не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры; 

· адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);

· адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит "как ключ к замку" производственной работе;

· интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;

· мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;

· авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

Информация о работе Основные подходы к управлению персоналом