Основные подходы к управлению персоналом

· оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем может запутать слушателя;

· самооценка работника.

 

 

6.9. Аттестация персонала

 

Аттестация персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации – не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

 

 

 

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами):

 

 

Линейные руководители  

Кадровые службы

 

  

Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала

 

Консультируют по выделению существенных параметров оценки 

Разрабатывают нормативные и методические материалы

 

Организуют аттестационные процедуры

 

Обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседования

 

Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых 

 

 

Участвуют в работе аттестационных комиссий 

Контролируют реализацию аттестационных процедур

 

Обрабатывают и анализируют данные

 

Осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры)

 

 

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители.

 

 

 

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

 

Элементы аттестации. С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

 

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия, Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

 

При проведении аттестаций руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

 

 

 

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

 

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя, наряду с балльной оценкой, обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

 

 

6.9.1. Этапы аттестации

 

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

 

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

· разработку принципов и методики проведения аттестации;

· издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

· подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

· подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

 

Проведение аттестации:

· аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

· аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

· анализируются результаты;

· проводятся аттестационные комиссии.

 

Подведение итогов аттестации:

· анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

· подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

· утверждение результатов аттестации.

 

 

6.9.2. Анализ результатов аттестации

 

Оценка труда:

· выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

· выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

· выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

 

Оценка персонала:

· диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

· сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровню и специфике должностей);

· выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

· оценка перспектив эффективной деятельности;

· оценка роста;

· ротации.

 

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов:

· составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

· выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

· выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному поведению);

· готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

 

 

 

Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

 

Органы хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

 

 

6.10. Формирование кадрового резерва

 

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

 

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной (рис. 6.).

- расчет потребности в персонале

 

- анализ кадрового потенциала

 

- анализ кадровой ситуации в  регионе

 

- организационное  проектирование

 

- диагностика персонала

 

- оценка труда

 

- аттестация 

  

РАБОТА С РЕЗЕРВОМ:

 

- расчет резерва

 

- формирование резерва

 

- планирование работы с резервом 

  

- планирование карьеры

 

- проведение программ подготовки

 

- программы мотивации

 

- программы ротации

 

  

 

 

  

 

 

 

Рис. 6. Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом

 

 

6.10.1. Типы резерва

 

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию,

 

 

 

По виду деятельности.

 

Резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры – профессиональную либо руководящую карьеру.

 

 

 

Резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

 

По времени назначения:

 

группа А– кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

 

группа В– кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

 

 

6.10.2. Принципы формирования и  источники кадрового резерва

 

Принцип актуальности резерва – потребности в замещении должностей должна быть реальной.

 

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва – требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

 

Принцип перспективности кандидата – ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

 

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

 

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

· руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

· главные и ведущие специалисты;

· специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

· молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

 

Первый уровень резерва кадров – все специалисты предприятия,

 

следующий уровень – заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

6.10.3. Этапы работы с резервом

 

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

 

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

· спрогнозировать изменение структуры аппарата;

· усовершенствовать продвижение работников по службе;

· определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

· определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур резерва приходится на каждую должность или их группу).

 

 

 

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

· потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

· фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

· примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

· число высвобождающих в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

 

 

 Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

 

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

· категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;

· возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

· персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов – руководить предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия – заместитель руководителя предприятия по кадрам. 

 

 

 

Этап 2. Формирование и составление списка резерва.

 

Включает:

  формирование списка кандидатов в резерв;

   создание резерва и конкретные должности.

 

В процессе формирования резерва следует определить:

кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;

какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

 

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

· анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

· интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);