Основные подходы к управлению персоналом

Шаг 2. Определение текущих источников предлагаемых рабочих местах.

 

Что позволяет кандидату выбрать пользующиеся доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по уровню статуса и т.д.). 

Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата.

 

Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.

 

Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих места, сравнение их между собой

 

 1. отраслям промышленности,

 

2. типам компаний,

 

3.предложенным функциям,

 

4. другим основаниям.

 

 

 

Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более пристально. Кандидат формирует так называемый  конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д. 

Анализ конкурентных предложений  и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию.

 

Предложение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация - на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т.д.

 

Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур. 

Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата, проектирование карьеры.

 

Шаг 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание  новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием - это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.

 

Кто занимается набором персонала

 

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами.

5.2. Источники привлечения кандидатов

 

Внутренние источники – это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных  стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны.  Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существует так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение  каждого руководителя, его возможные перемещения и  степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т.д.).

 

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

 

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

 

Некоторые фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

 

·        при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

 

·        при перераспределении персонала

 

·        при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

 

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

 

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в  стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

 

·        повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

 

·        повышение уровня квалификации, сопровождающиеся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

 

·        смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

 

К внешним источникам  подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

 

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства  своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

 

Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно.

 

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

 

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт  работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

 

Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует следующая таблица:

Источники  

Преимущества  

Недостатки

 

Внутренние 

Примером возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы. 

Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть "семейственность".

 

  

Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор  персонала. 

 

 

Внешние 

Возможность выбора из большого числа кандидатов.

 

Новые люди - новые идеи и приемы работы. 

Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально - психологического климата среди давно работающих.

 

5.3. Альтернативы найму

 

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:

 

·        сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

 

·        структурная реорганизация или использование новых схем производства;

 

·        временный наем;

 

·        привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

5.4. Затраты на привлечение персонала

 

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через "отборочное сито" (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, "под которых" подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

 

По данным ряда исследователей, можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников:

Методы поиска и подбора персонала  

Результат от общей суммы всех видов (%)  

Коэффициент принятия разосланных предложений  

Коэффициент принятия предложений на работу

 

Лица письменно обратившиеся в поисках работы 

35 

6 

58

 

Публикация объявлений 

32 

1 

40

 

Различные агентства 

14 

2 

32

 

Прямое распределение в колледжах 

8 

2 

13

 

Набор внутри компании 

7 

10 

65

 

Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы 

2 

6 

57

 

Справочники-списки ищущих работу 

2 

8 

82

 

5.5. Проблемы и этапы оценки  персонала

 

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

 

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависти от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

 

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

 

·        объективно – вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

 

·        надежно – относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

 

·        достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения  навыками – насколько успешно человек справляется со своим делом

 

·        с возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

 

·        комплексно – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

 

·        процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

 

·        проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию

 

 

 

До принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

 

·        предварительную отборочную беседузаполнение бланка заявления

 

·        беседу на найму (интервью);

 

·        тестирование

 

·        проверку рекомендаций и послужного списка;

 

·        медицинский осмотр;

 

·        принятие решения.

 

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров.

 

Основная цель беседы – оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

 

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

 

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми проходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента.

 

Ступень 3. Беседа по найму (интервью).  Исследования показали, что более 90 % решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

 

Существует несколько основных типов беседы по найму:

 

·        по схеме – беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

 

·        слабоформализованные – заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможности видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

 

·        не по схеме – заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации.