Основные теории мотивации трудовой деятельности

Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения у Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые  связаны со стремлением человека к развитию уверенности, к самосовершенствованию.

Эти три группы потребностей, также, как и в теории Маслоу, расположены  иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие. Согласно Маслоу, происходит движение от потребности к потребности  только снизу вверх: лишь когда удовлетворены  потребности нижнего уровня, человек  переходит к потребности более  высокого уровня. Альдерфер же полагает, что движение идет в обе стороны: вверх, если не удовлетворена потребность  нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворена  потребность более высокого уровня.  При этом Альдерфер думает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень воздействия потребности низшего уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек не сумел удовлетворить потребности служебного роста, у него опять "включаются" потребности связи.

В теориии Альдерфера отражена иерархия потребностей в направлении от более  конкретных потребностей к менее  конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется  на верхнем уровне, происходит переключение на более конкретную потребность  на нижнем уровне, что и определяет обратный ход сверху вниз.[1;8]

Теория потребностей Мак-Клелланда.

Делает основной акцент на потребности  высших уровней.

Д. МакКлелланд считал, что людям  присущи три потребности:

-власть,

-успех,

- причастность.

Потребность власти выражается, как  желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти -- это  не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. При потребности власти в  чистом виде у людей, по этой теории, отсутствует склонность к авантюризму, основной является потребность к  проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется  не провозглашением успеха этого  человека, процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с  высокоразвитой потребностью успеха, любят ситуации, в которых они  могут взять на себя ответственность  за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Чтобы  мотивировать людей с потребностью успеха, следует ставить перед  ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать их инициативу, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности  в причастности определяет заинтересованность людей в компании знакомых, налаживании  дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой  работой, которая даст им обширные возможности  социального общения. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени  и периодически собирая таких  людей в отдельные группы.[13;12]

Двухфакторная теория Герцберга.

Эта теория основывается на представлениях о том, что следует выделять гигиенические  факторы и мотивацию.

Гигиенические факторы связаны  с окружающей средой, в которой  осуществляется работа. Отсутствие или  недостаточность гигиенических  факторов вызывает у человека неудовлетворение работой. Но и достаточность этих факторов сама по себе не вызывают удовлетворения работой и не может мотивировать человека на, что-либо. К этим факторам можно отнести заработок, условия  работы, политику администрации, степень  контроля, отношения с коллегами  и руководителем, подчиненными.

Применимость теории Герцберга  на практике проверялась во многих организациях. Результаты экспериментов  показали, что для эффективного использования  теории Герцберга необходимо составить  перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам  возможность самим определить и  указать на то, что они предпочитают. [10;6]

 

1.2.2 Процессуальные теории мотивации.

 

Теория ожиданий В. Врума.

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым  условием мотивации человека для  достижения цели, но и выбранный  тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников  определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что  в теории ожидания подчеркивается необходимость  в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально  удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые  могут удовлетворить ожидаемую  потребность работника. Например, в  ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них  нуждается.

Теория справедливости.

Теория справедливости является одной из наиболее красивых и потому наиболее известной теорией мотивации  в западном менеджменте. Ее основные постулаты:

1. Люди оценивают свои  взаимоотношения путем сравнения  (что я вкладываю и что получаю);

2. Неэквивалентность вклада  и отдачи является источником  дискомфорта (вины или обиды);

3. Люди, не удовлетворенные  своими отношениями, стремятся  восстановить справедливость.

Проще говоря, ситуация знакома, наверное, всем: работодатель и работники  оценивают свой вклад совершенно по-разному. Сотрудники чувствуют неадекватность того, как их оценивают, и начинают требовать иного к себе отношения.

О том, что происходит дальше, говорят три способа восстановления справедливости:

1. Если человек получает  меньше, чем отдает, он начинает  уменьшать свой вклад. Сотрудники  начинают опаздывать на работу, уходить раньше, сокращать объем  работ, увеличивать время перерывов  и т. п.;

2. Сотрудники начинают  требовать повышения зарплаты, продвижения  по службе, повышения премии и  т.п.;

3. Кардинальный способ  представляет собой разрыв отношений.

Почему же возникает нарушение  справедливости? Существуют четыре причины:

1. Неправильная психологическая  валюта. В этом случае или не  понимается вклад или он не  получает признания. 

Что хотят работники?

a) Чувства удовлетворения  от работы.

b) Адекватного вознаграждения.

c) Гибкой системы оплаты  труда (больше делаю - больше  получаю).

d) Возможности реализации  всех своих способностей.

e) Разнообразия работы (перемещений  как вертикальных, так и горизонтальных).

Часто в качестве отдачи они получают только деньги. Возможно, прежде чем сделать свой вклад  в отношения, стоит подумать, что  является ценностью для другого  человека, и предлагать ему именно это.

2. Другой причиной, в силу  которой трудно сохранить справедливость, является недостаточность доверия.  Иногда служащий изначально относится  к руководству с недоверием  и опаской, предполагая всяческие  неприятности с их стороны.  Впрочем, весьма распространен  и обратный вариант.

3. Скрытые внутренние  ожидания. Благословен тот, кто  ничего не ждет, т. к. ему  не грозят разочарования. Мы  быстро привыкаем к тому, что  те или иные наши потребности  всегда удовлетворялись и, когда  этого не происходит, мы воспринимаем  это как нарушение справедливости.

4. Накопление обид. Мы  склонны предоставлять людям  некоторый кредит доверия и  стараемся не замечать негативных  поступков людей. Кроме того, сам  процесс выяснения отношений  достаточно болезненный и мы  не хотим этим заниматься.

И, наконец, самое главное: как может менеджер исправить  ситуацию, когда происходит нарушение  баланса справедливости?

Первое, что нужно сделать, - внимательно выслушать сотрудника. Это поможет вам ответить на вопрос: как человек относится к справедливости, что он считает своим вкладом, а что вашим. Если окажется, что  вы действительно недооценили человека, его восприятие этой ситуации можно  изменить, т. е. предложить посмотреть на проблему иначе. Обращайтесь с  людьми так, как будто они уже  такие, какими хотят быть, и вы поможете им стать такими. Менеджер должен передавать окружающим положительные ожидания, вызывать в людях ощущение собственной  компетентности, значимости, статуса, уверенности, избранности. Однако, являясь  сильным побудительным началом, положительные ожидания не являются гарантом успеха. Если, несмотря на ваши позитивные ожидания, человека постигла неудача, в ней он будет винить и себя, и вас. Люди, имеющие четкие цели, сами их добиваются. Но для того, чтобы поставить точную (не слишком  трудную и не слишком легкую) цель, необходимо очень хорошо знать конкретного человека. Вот почему легче ставить цели совместно. Как это ни странно, человек выбирает более сложную цель, чем ему хотят поручить.

Справедливость - очень тонкая грань. Ее поддержание требует неимоверных  усилий, но без нее невозможна продуктивная работа коллектива.

Теория мотивации  Л. Портера - Э. Лоулера.

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в  том, что введены соотношения  между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Мотивирование трудовой  деятельности на ЗАО «Орский мясокомбинат».

 

2.1 Характеристика предприятия.

 

Орский мясокомбинат создан в декабре 1936 года. По организационно-правовой форме это закрытое акционерное  общество.

Орский мясокомбинат является коммерческой организацией, целью деятельности которой является получение прибыли  путем осуществления производственно-коммерческой деятельности.

Предприятие занимается производством  колбасных изделий, мясных полуфабрикатов, консервированных мясопродуктов.

Время работы с (пн.-пт.) с 8.00 до 17.00.

Юридический адрес ЗАО  «Орский мясокомбинат»: г. Орск, пер. Первый Домбаровский, д. 41. В настоящее  время Орский мясокомбинат выпускает  более 170 наименований колбасных изделий: вареных и варено-копченых колбас, сосисок, сарделек, ветчин и деликатесов. Из них около 70 наименований производится на экспорт. Этот ассортимент позволяет  удовлетворить самые разнообразные  запросы потребителей, как по цене, так и по качеству.

Следует отметить, что «Орский  мясокомбинат» крупнейший производитель  мясопродуктов в России. В настоящее  время основным направлением деятельности «Орского мясокомбината» является производство колбасной продукции, мясной и мясорастительной консервации, охлажденных и замороженных мясных полуфабрикатов. Эти продукты пользуются устойчивым и достаточно высоким спросом не только на территории нашей области, но и далеко за ее пределами. Высокий уровень спроса на эти изделия обусловливается  многими факторами, наиболее значимыми  из которых являются:

- высокая культура производства, тщательный отбор сырья и компонентов,  соблюдения всех гигиенических  норм, строгое соответствие технологии  производства требуемым стандартам;

- особое внимание на  предприятии уделяется дизайну  оболочки: яркие, красочные этикетки  выделяют продукцию среди других  производителей и способны украсить  любой стол. А современная вакуумная  упаковка помогает без использования  консервантов сохранить качество  и донести до покупателя свежий  и сочный продукт;

- достаточно высокие вкусовые  качества;

- относительно низкая  розничная и оптовая цена.

Также необходимо сказать, что  на всех стадиях производства действует  контроль температурных режимов  и технологических параметров производства. Это возможно благодаря современному высокотехнологическому оборудованию ведущих мировых производителей, таких как Laska, Autotherm, Kramer – crebe, Handtman, vemag. Это оборудование позволяет  выпускать продукцию высокого качества.