Основные элементы системы управления в гостиничном бизнесе

     ─ общеорганизационные комплексные  цели. Наличие таких целей позволяет  направить усилия всех работников на их достижение, что способствует созданию в организации климата, минимизирующего  возникновение конфликтных ситуаций;

     ─ структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом. Для этого необходимо усовершенствование системы вознаграждений, например вознаграждение в виде благодарности или даже премии сотруднику, который оказал помощь в решении конфликтного вопроса.

     2) Межличностные методы разрешения конфликта. Здесь прежде всего нужно обратить внимание на два очень важных момента — различие позиций и интересов сторон и возможные стратегии поведения в конфликте.

     Иногда  в позиции напрямую проявляется  интерес, а иногда интерес спрятан  за позицией. Интересы и позиции  могут, а могут противоречить  друг другу .

     Необходимо понять, что происходит, каковы интересы конфликтующих сторон, какие ограничения существуют в ситуации конфликта (ограничения по времени, полномочиям, важности ситуации для каждой стороны и т.п.), и после этого выбрать и реализовать наиболее подходящую для данной ситуации стратегию поведения.

     Существует  пять стратегий поведения в конфликтной ситуации:

     ─ уклонение;

     ─ сглаживание (иногда эту стратегию  называют уступкой).

     ─ принуждение (подавление). Подобная стратегия  может быть эффективна там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными. Но, подавив инициативу подчиненных, он с большой вероятностью примет неверное решение, так как будет руководствоваться только одной точкой зрения. Это может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала. Такая стратегия оправдана, когда ситуация очень важна и должна быть разрешена срочно, даже в ущерб сохранению хороших отношений в коллективе;

     ─ компромисс;

     ─ сотрудничество. Это стратегия разрешения конфликта, при которой важно  возможно более полное удовлетворение интересов обеих сторон; она позволяет  полностью разрешить конфликт, однако требует много времени и мастерства. Важно отличать сотрудничество от компромисса.

     3.4. Мотивация персонала в гостиничном бизнесе

     Мотивация является одним из важнейших факторов, определяющих поведение работника в трудовом процессе. Ее учет в системе управления персоналом требует соответствующих методов и технологий.

     Мотивация — это процесс стимулирования самого себя и других к деятельности, направленной на достижение индивидуальных целей и общих целей организации, мероприятий, которые побуждают и стимулируют сотрудников организации выполнять поставленные цели с большей отдачей. Ее создание основывается на взаимном учете интересов организации и работника.

     Стимулирование  — процесс воздействия на человека посредством значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям.

     Цели  разработки и внедрения системы  мотивации персонала предприятия  следующие:

     ─ повышение выручки и выполнение производственных и финансовых планов;

     ─  повышение качества продуктов и услуг предприятия;

     ─  повышение материальной заинтересованности работников предприятия и обеспечение  им социальных гарантий;

     ─  побуждение персонала предприятия  работать максимально эффективно за минимальные деньги при стойкой  иллюзии адекватности получаемого вознаграждения и неотвратимости заслуженного наказания;

     ─ поддержание заинтересованности персонала  в успешном проведении возможных структурных преобразований на предприятии;

     ─ привлечение и удержание высококвалифицированных  специалистов, развитие таких качеств персонала, как инициатива, лояльность и преданность предприятию;

     ─ создание стимулов для повышения  качества управленческих решений высшим управляющим составом предприятия, способствующих росту эффективности и сокращению расходов;

     ─ укрепление дисциплины работников, лояльности к предприятию и солидарной ответственности персонала;

     В настоящее время известны и научно обоснованы следующие принципы управления мотивацией, когда члены коллектива действительно работают с максимальной отдачей:

     1) мотивация (вознаграждение) включает  не только материально-денежные  элементы, но и неденежные (моральные,  социальные, организационные и др.);

     2)  мотивирование персонала оптимально  в той степени, в какой подчиненные  информированы о вопросах, касающихся итогов работы;

     3)  сотрудникам предоставляют допустимую  свободу действий и возможность  контролировать ситуацию, право  принимать решения, касающиеся  выполнения работы. Уже простое осознание того, что человек может контролировать ситуацию, приносит ему удовлетворение. Иметь возможность выбора и контроля является подсознательной потребностью человека. Поэтому естественно, что делегирование полномочий и ответственности на нижние уровни управления организацией повышает мотивацию подчиненных;

     4)  мотивация сотрудников, выполняющих определенную работу, усиливается, если им предоставлена возможность принимать участие в решении вопросов, влияющих на итоги работы.

     Для дейсивия системы мотивации необходимо соблюдение следующих правил:

     ─ четкая расстановка и распределение заданий по степени важности, позволяющее, например, усилить у них чувство ответственности, чувство собственной значимости, решить проблему монотонности труда и т.п.;

     ─ установление признаков количества и качества работы, обратная связь  по проделанной работе;

     ─ непременное улучшение условий  функционирования работника в компании;

     ─ предоставление возможности работнику  использовать свой багаж знаний и  приобретенный опыт, а при необходимости  получить помощь и поддержку.

     Мотивирование приносит результаты, когда подчиненные получают признание за свой вклад в результате работы. Также следует учитывать, что неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся частью заработной платы.

     Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой  промежуток времени, иначе говоря, подкрепление эффективно, если оно безотлагательно, т.е. реакция на действия сотрудников  должна быть незамедлительной и справедливой. Тогда они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются.

     Соотношение между позитивным подкреплением, вознаграждением  и негативной реакцией (угрозой применения санкций) должно быть адекватным. Положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного действия.

     Обычно  высшее руководство ставит перед  собой задачу добиться такого качества работы подчиненных, чтобы выполнялись цели предприятия. Однако цели должны ставится такие, которые считались бы значимыми и руководителями, и их подчиненными. Иначе возможна демотивация персонала.

     Типовыми  являются следующие стимулы: повышение  в должности, расширение объема полномочий, увеличение власти, процент от экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, материальная премия с указанием за что, страхование жизни и здоровья, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, долгосрочные трудовые договоры, возможность прямого общения с высшим руководителем, оплата медицинских услуг и т.д.

     Мотивация работников наиболее высока, когда  их ожидания удовлетворяются в наибольшей степени. В «теории справедливости» утверждается: если работники полагают, что им платят недостаточно по сравнению с принятой на рынке труда оплатой труда, то они снижают интенсивность своей работы, а когда они считают, что им платят больше, то работают более интенсивно ─ важно вознаграждать работников так, чтобы они считали оценку своего труда справедливой.

     Что касается нематериальной мотивации, то можно выделить следующие составляющие: корпоративная культура, соревнование, коммуникация, социальная политика.

     1) Корпоративная культура — это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы. К базовым элементам корпоративной культуры относятся: миссия компании (общая философия и политика); базовые цели (стратегия компании); этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками); корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

     2) Экономическое соревнование. Важно,  чтобы награждали действительно  лучших работников. Основу экономического соревнования создает система оценки труда персонала компании.

     3) Коммуникация является средством  для реализации корпоративной  культуры и ее элементом. Отсутствие сильной и качественной коммуникации приводит к утрате сотрудниками чувства причастности к делам компании. Коммуникация реализуется посредством электронной почты, корпоративного журнала, совещаний, информационных меморандумов, web-сайта и, без сомнения, должна быть двухсторонней.

     4) Корпоративная социальная политика, будучи элементом корпоративной культуры, подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и т.п.

     К числу нематериальных мотивирующих факторов принадлежат возможность достижения успеха, признания, работа, связанная с ответственностью, с командным взаимодействием или возможностью проявить творческий потенциал. Каждый человек находит свое. Поэтому крайне важен индивидуальный подход, талант руководителя найти мотив, побуждающий конкретного работника к действию.

     Мотивация — это то, что возникает внутри самого человека. В идеале вся система мотивации направлена на то, чтобы работники чувствовали себя счастливыми: доволен работник — доволен клиент. Цель любого руководителя состоит в формировании такой ситуации, когда сотрудник добровольно отдает себя делу, мотивирует себя сам.

     3.4.1. Система чаевых как мотивационный аспект.

     Чаевые  чрезвычайно распространены во всех областях сферы услуг, в том числе в гостиницах, ресторанах, барах, кафе во всех странах мира, однако подход к вознаграждению обслуживающего персонала зависит от традиций страны и места происходящего. В Европе, США и Канаде чаевые (tip) имеют твердо установленные размеры (процент от суммы счета — в ресторане, фиксированная сумма при дополнительной оплате других услуг). В гостиницах обслуживающему персоналу принято давать примерно 1 доллар, евро или аналогичную сумму в местной валюте. А в странах Востока и Азии размер местных чаевых каждый исполнитель определяет сам, к тому же их принято просить открыто, что в Европе совершенно недопустимо.

     Главная задача персонала гостиницы, ресторана  — качественно обслужить гостя, чтобы он остался доволен и  стал постоянным клиентом. Если при этом официант заработает чаевые, это будет дополнительным стимулом для его качественной работы. Это понимает не только обслуживающий персонал, но и работодатель, поэтому ни один официант в российской ресторанной системе, за редким исключением, не работает только за заработную плату.

     При оплате счета в предприятиях общественного  питания возможны два варианта: чаевые уже включены в счет или решение об их оплате оставлено на усмотрение гостя. Если чаевые включаются, то средний их размер в ресторанах составляет 10 % от суммы счета. Достоинством первого варианта является то, что официанты знают за что работают ─ если они получили за свое обслуживание оценку не ниже средней, то этот процент им гарантирован. Отрицательные же моменты этого варианта связаны с тем, что требуется максимально четко прописать все стандарты и процедуры, осуществлять постоянный контроль над работой официантов, выставлять цели по продажам, проработать системы оценки деятельности официантов.

     Некоторое время назад в российском ресторанном бизнесе существовал такой способ коллективного поощрения, как выплата вознаграждений официантам из общей суммы чаевых, полученных за смену. Общие чаевые — это инструмент не поощрения, а управления персоналом внутри ресторана. Такой подход используют, как правило, для снятия напряженности в коллективе, вызванной ошибками менеджерского состава в управлении персоналом. Однако это далеко не однозначный способ, ведь работник работнику рознь и порой становится непонятным, как стоит делить общие чаевые между официантами смены, к тому же есть вероятность, что некоторые официанты утаивают полученные чаевые. Тогда такой способ может не исправить сложившуюся конфликтную ситуацию, а, напротив, обострить ее.