Основы управления мотивацией персонала

В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что  мотивация не является простым элементом  в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает так же, насколько  важно объединить такие понятия  как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной  системы.

Ситуационные, личностные и  другие факторы, влияющие на мотивацию

Способ управления и организационный  климат являются факторами, влияющими  на мотивацию в рамках предприятия. Это так называемые посреднические переменные, то есть их влияние либо порождает мотивацию, либо препятствует ей. Другими такими ситуационными  факторами являются межличностные  отношения на рабочем месте, давление на работе в данный момент, использовавшийся производственный метод, а также  существующие на предприятии культура и групповые нормы.

В теории Герцберга эти моменты  относятся к гигиеническим факторам, то есть способ решения таких вопросов либо вызвал неудовлетворенность, либо сделал ситуацию нейтральной, но не создал мотивацию. В теориях ожиданий такие  факторы ситуации и внешней среды  являются теми переменными, которые  определяют оценку желательности цели и возможности ее достижения. К  примеру, использовавшийся производственный метод уже ограничивает поддержание  удовлетворения потребности в самовыражении  как сильной цели. С другой стороны, поведение руководителя и способ управления в значительной степени  определяют мотивацию и достижения его подчиненных. На основе деятельности руководителя подчиненные делают выводы о том, какие достижения вознаграждаются, а какие - нет и, что следует  из каждого способа деятельности.

Ситуационные факторы зачастую препятствуют работнику в выполнении задания желаемым способом (например, отсутствие инструментария), и таким  образом появляются препятствия  на пути к достижению цели. Например, из методов управления руководителя или проводимой на предприятии кадровой политики делается вывод о том, что  достижение цели ни в коем случае не повлечет за собой желаемого вознаграждения. Препятствия, видимые на пути к достижению цели, создают ощущение тщетности  и снижают мотивацию.

Одним из препятствий может быть также недостаточность собственных  способностей по отношению к данному  заданию. По этой причине исполнение неудачно, и в следующий раз  мотивация при таком задании  будет еще ниже.

Успех при исполнении задания, напротив, стимулирует мотивацию в соответствующей  работе. Следовательно, качество заданий, даваемых работнику, в соотношении  с его способностями и мастерством  также влияет на мотивацию.

С другой стороны, личность работника  оказывает влияние в тех случаях, когда видны причины успеха и  неудач. Недооценивающий себя человек  переносит на себя даже маленький  упрек или неудачу, а другой ищет причину вне себя - зачастую у  него виноваты начальники, руководство  или условия труда.

Следовательно, “я”, или представление  о самом себе, - это такая личностная черта, которая влияет на опытность  работника, формируемые на этой основе ожидания и, таким образом, на мотивацию  в работе. Другими подобными факторами, связанными с человеком, являются личность, способности и умение, ценности и  потребности работника, а также  ожидания, сформированные на основе его  более раннего жизненного опыта. По сумме этих факторов кого-то больше мотивируют внутренние потребности  в самовыражении и уважении, то есть потребности более высокого уровня, а кого-то - потребности, идущие извне и направленные на избежание неприятных переживаний и условий и на получение различных вознаграждений, удовлетворяющих потребности более низкого уровня.

Потребности в достижении, присоединении и власти как фактор поведения на работе

С точки зрения управления основными  являются три типа мотивации:

- Потребность в достижении цели

Работник, имеющий  значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели. Для него важны хорошие достижения.

- Потребность в присоединении

Работник, испытывающий потребность в присоединении, ценит  человеческие отношения и дружбу и поддерживает их. Такой человек  может быть весьма эффективен при  выполнении заданий, требующих групповой  работы.

- Потребность во власти

Работник, имеющий  потребность во власти, хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому  ищет такие задания и должности, где у него был бы соответствующий  статус, дающий возможность использовать власть и авторитет.

Чтобы использовать свои ресурсы эффективно, предприятия должны искать для выполнения каждого задания такого человека, чья основная мотивация соответствует  особенностям задания. Если работник, имеющий потребность в достижении цели, мог бы успешно справиться с весьма сложным заданием, за выполнение которого он один нёс бы ответственность, то, получив задание, важное, но с  большой степенью рутинности и разделением  ответственности на многих работников, он, очевидно, это задание не выполнит. Правда, мотивация не всегда сохраняется  в неизменном виде. На нее оказывают  значительное влияние как ситуация, так и рабочая обстановка в  организации.

Литвинов выделил два типа мотивации. Один тип проявляется у руководителей, находящихся на таких должностях, которые требуют усердия и  предприимчивости, другой - при должностях, требующих координации и интеграции.

Макклеланд занимался изучением  мотивации бизнесменов и пришел к выводу, что для работников, имеющих потребность в достижении цели, типичным является следующее:

·   им нравятся ситуации, в которых возможно взять на себя ответственность за нахождение решения проблемы. Их не интересуют ситуации, в которых можно добиваться успеха благодаря случайностям, они хотят сами влиять на конечный результат;

·   однако они не хотят идти на слишком большой риск, а ставят себе умеренные цели, где риск просчитан и предсказуем;

·   имеющие потребность в достижении цели хотят конкретной обратной связи, насколько хорошо они справляются с заданием.

Может быть, поэтому имеющие потребность  в достижении цели великолепно чувствуют  себя в деловой жизни, поскольку  она постоянно создает ситуации, где ценится успех.

Макклеланд отмечает, что для  имеющих потребность в достижении цели предпринимателей деньги сами по себе редко значат очень многое. Однако они важны как показатель успеха.

С точки зрения сохранения мотивации  важно знать результаты исследования Эдгара Шейна, которые показывают наличие  в мотивации к работе 5-ти 7-ти летних отрезков времени. Если содержание работы не меняется полностью или значительно, то мотивация явно снижается через 5 лет.

мотивация персонал управление

 

3. Три уровня мотивации  в Российских компаниях

Большинство людей на вопрос, зачем  они работают, не мудрствуя ответят, что им нужно зарабатывать на жизнь. И будут правы – первопричина выхода на рынок труда в качестве наемного работника именно такова. Более того, многие искренне считают, что этим все и ограничивается, до тех пор, пока в один не слишком  прекрасный день не начинают испытывать гнетущее ощущение будто они что-то и этой жизни упускают. И тогда  выясняется, что деньги, как говорят  математики, необходимое, но не достаточное  условие для того, чтобы не чертыхаться  просыпаясь но будням.

Человек — мера всех вещей

Канонический пример немотивированного  сотрудника — древнегреческий раб. Имущества он не имел, в результатах  труда заинтересован не был, и  даже за человека его не считали. Не в последнюю очередь благодаря  этому рабство пало, человечество записало сей факт в учебники истории, и с тех пор старалось хоть как-нибудь стимулировать работника.

На Западе возникали теории Тейлора  и Мэйо, со всех сторон рассматривали  пирамиду потребностей Маслоу, закон  баланса Адамса, а также теорию Герцберга.

У нас же, когда с появлением рынка стройная советская система  стимулирования труда на партийно-профсоюзной  основе претерпела как структурную, так и идейную деформацию, народ  побросал в угол переходящие красные  знамена, экраны соцсоревнований и  доски почета и ринулся укреплять  экономические позиции, несколько  подзабыв по дороге про человеческий фактор. Оказалось, что напрасно забыл. Сегодня лояльный и хорошо мотивированный персонал является одним из важнейших  факторов, влияющих на развитие компаний.

По данным исследования журнала  «Стиль жизни среднего класса», треть  представителей этого слоя, тех самых  менеджеров, исследователей, инженеров  и аналитиков, которые составляют главную рабочую силу современных  компаний, готовы сменить работу, как  только им предложат что-нибудь более  привлекательное.

Неудивительно, что слабая мотивация  персонала занимает не последнее  место в перечне причин, препятствующих росту бизнеса. Соответственно, высокую  степень мотивированности подчиненных  нынешние руководители ставят на первое место в ряду внутренних факторов повышения конкурентоспособности  своего бизнеса.

Но как же их, таких мобильных, мотивировать? Как заставить любить и ценить место, где они работают?

У каждого человека есть мотивы, которые  им движут в жизни.

Маслоу, был психоаналитиком и  исследовал людей вообще, а не людей  на работе. Его пирамида – результат  общения с пациентами, он категорически  возражал, когда ее пытались в лоб  переносить на работу.

Мотивация «человека работающего» — гораздо более прикладной и  узкий момент. Компанию, то есть руководителя и собственника, волнуют только те мотивы сотрудников, которые будут  полезны для компании, и те, которые  могут работать против нее.

Мы пойдем по пути анализа практики и, попытаемся построить свою пирамиду. Ее можно представить в виде трех этажей, условно названных так: «про деньги», «не совсем про деньги», «совсем не про деньги». 

 

"Про деньги"

По мнению многих НR-менеджеров, проблемой  номер один для российских компаний является непрозрачность формирования окладов. То есть непрозрачность для  сотрудников. Дело в том, что, как  бы ни тщилось руководство фирмы (предприятия) сделать размеры окладов  коммерческой тайной, они все равно  становятся известны персоналу, и в  том случае, если не вполне понятно, почему Вася получает 500 единиц условных денег, а Петя — 1000, в головах сотрудников  рождаются совершенно невыгодные для  компании домыслы. Поэтому лучше  показывать каждому сотруднику его  место в финансовой сетке компании и рассказать о возможностях и  механизмах продвижении в сторону  увеличения зарплаты. Можно использовать для этого возможности информационной системы управления, которая установлена  на фирме (предприятии), сделать схему  формирования оплаты труда доступной  для ознакомления персонала.

Управленческая система позволяет  формализовать критерии и алгоритмы  расчета материальной части мотивации, и тогда менеджер может сделать  процесс повышении зарплаты или  расчета бонусов достаточно объективным. Важно, что система прозрачна  для сотрудников. Человек знает, сколько и за что он получит.

Не стоит подавать индексацию зарплаты в связи с инфляцией как  повышение. Люди ходят в магазины и всё понимают. Индексация дело хорошее, но она направлена на поддержание  «гигиенических факторов», по Герцбергу, а отнюдь не на воодушевление сотрудников.

Кроме зарплат, как известно, деньги выдают в виде премий, но премия должна правильно позиционирована в  сознании работника. Не считается мотивирующим фактором премия, которую платят всегда, — в том случае она воспринимается как часть зарплаты.

Премия сотруднику, — это реализация с помощью денег его потребности  в уважении и самовыражении. Человек  сознает, что он добился такого результата, который признало руководство, и  не пожалело денег, чтобы его оплатить. При этом работает не сумма, а факт ее получения.

Еще один повод для использования  премий — альтернатива штрафам, когда  премируют за правильное поведение  вместо наказания за неправильное.

Не опаздываете – вам платят. Не теряете документы — тоже платят. Работаете без аварий определенное количество часов — получайте  премию.

Можно явно обозначить качества сотрудника, полезные для организации, и вознаграждать  их проявление. Такой подход реализован, например, в сети магазинов "Лот" г. Вологды. Там к количественной части денежной мотивации менеджеров по продажам, то есть премиям за перевыполнение плана, добавили качественную: ввели  такие показатели, как инициативность и активность в работе, творческий подход к работе, и самообразование. За соответствие каждому пункту начисляется  определенный процент.

Денежная западня

Итак, нижний уровень мотивационной  пирамиды «закрывается» выплачиваемыми работнику деньгами.

Для компании очень плохо, если у  большинства сотрудников количество зарабатываемых денег становится пунктом. Именно такие сотрудники в любой  момент готовы уйти. Особенно это характерно для развивающихся рынков.

Россия находится на стадии молодого капитализма. При социализме все  жили в одном зарплатном коридорчике. А сегодня каждый может заработать сколько угодно, и мы как страна и целом еще не наелись денег. Нам бы денег, денег и еще раз  денег — даже не как средства к существованию, а как показателя, что мы чего-то можем. И многие работодатели ловятся на это. Они думают, что, если люди идут на работу, чтобы получить денег, надо им положить больше денег, и они будут хорошо работать. Но не тут-то было. Денег владелец прибавляет, но сотрудник-то знает, что всегда можно  найти еще долларов на сто-двести побольше. И как только находит, он уходит туда. А искать он перестает, когда созревает до того, что есть и другие ценности.