Основы управления мотивацией персонала

В классическом варианте мотивационной  пирамиды эти самые «другие ценности»  вступают в действие автоматически, сразу после того, как человек  обеспечивает собственные элементарные потребности — выживание и  безопасность.

Более того, начиная с определенного  уровня благосостояния просто наступает  насыщение доходом. Повышение зарплаты на 3% ежегодно, которое так любят  некоторые руководители - это отнюдь не мотивирующий фактор, а выброшенные  деньги из кармана владельцев. И  вообще к своему новому доходу человек  привыкает в среднем за квартал, дальше ею «цеплять» перестает. А  поскольку зарплатные ресурсы компании не беспредельны, как и возможности  поднять человека вверх, по карьерной лестнице или дать ему новое интересное задание, видя такой потолок, человек либо расслабляется, либо раздражается, либо начинает работать на сторону — и часть его ресурсов утекает из компании.

Кроме того, но мнению многих менеджеров по персоналу, между высокооплачиваемым работником и работодателем постепенно нарастают два конфликта.

Один конфликт связан с желанием контролировать и загружать своих  суперспециалистов и топ–менеджеров – в любое время дня и  ночи, вызванным навязчивой мыслью: я ему столько плачу, он же должен это отработать. В результате «богатому» сотруднику бывает некогда с толком потратить то, что он заработал, поскольку  помимо работы и сна жизни у  него практически не остается. Согласно закону психологии, у него происходит нарушение баланса входа и  выхода, то есть ресурсов, временных  или финансовых на восстановление не хватает. Это есть ни что иное, как  нарушение экологии работника.

Причина другого конфликта —  неуверенность руководителя, вложившего массу сил и времени в своих  непосредственных подчиненных, в том, что они не уйдут сразу же, как  только столкнутся с неизбежным зарплатным и карьерным потолком. Причем уйдут  неожиданно и, как правило, в тот  самый момент, когда руководитель несколько расслабился и решил, что этот участок тыла у него надежно  прикрыт.

В общем, для руководителя, попавшего  в подобную западню, нет другого  способа из нее выбраться, кроме  как no-новому взглянуть ни себя и  свою компанию. Просто надо, например, взглянуть на себя как на продавца.

Задача работодателя - продать рабочие  места в своей компании, причем он должен их продавать одним и  тем же сотрудникам каждый день.

Попробуем ответить на вопрос: почему данный конкретный человек, обладая  параметрами, которые востребованы на рынке, и имея возможность устроиться где-то еще, должен прийти именно в нашу компанию? Вот тут и начинается интерес к тому, а что бы такого для него еще можно было сделать. То есть проблема мотивации сводится к проблеме заинтересованности людей.

"Не совсем про деньги"

"Не денежная зарплата", или  соц. пакет, воспринимается одновременно  как знак принадлежности к  компании и проявление ее заботы  о сотруднике.

Вообразить себе эффективную систему  мотивации без него сложно. Однако предоставление всем подряд стандартного набора: мед. страховка — обед —  мобильный телефон, может и не сработать как мотивирующий фактор, потому что не будет воспринято как  льгота.

Например, если человек этим не пользуется, компания рискует выбросить кучу денег, заплатив за фитнес-клуб для  всех, при этом сотрудники и не вспомнят о клубе, если их спросить, что есть в компании, помимо зарплаты. Ну не ходят  они туда. А «наверху» считают, что очень даже заботятся о  работниках и недоумевают по поводу их черной неблагодарности и смысле не приращения трудового энтузиазма.

Выход можно найти, предоставив  сотрудникам возможность выбора льгот.

Так, в одной из компании придумали  систему под условным названием  «Кафетерий». Идея кафетерия — свободный  выбор блюд из ассортимента. После  окончания испытательного срока  и на основании оценки непосредственного  руководителя сотруднику присваивается  определенное количество баллов. У  тебя 4 балла — вот корзинка бенефитов, выбирай, что тебе надо, на эти 4 балла: страховки, оплата мобильного, занятия  спортом, английским, пенсионное страхование, страхование жизни. Выбирать «призы»  можно раз в год. Раз в полгода  балл растет за выслугу лет.

Кроме того, оценка меняется после  ежегодной аттестации, и НР–менеджер  может прибавить еще полбалла за соответствие корпоративным правилам.

Каждая должностная позиция  имеет, чем выше позиция, тем выше баллы, поэтому не надо думать, как  сделать компенсационный пакет  для топ–менеджера, (он автоматически  будет больше, чем у нижестоящий  сотрудников). 

Если не хватает баллов, существует кредит – бенефит, который можно  взять к отпуску и сделать, себе отпуск более приятным, например повысить класс отеля или купить новое рыболовное снаряжение».

У такой системы есть два риска:

Во-первых, иногда довольно сложно администрировать.

Во-вторых, есть риск усложнить процедуру  получения «приза». Если на дорожку  в боулинге надо записываться за два  месяца, писать заявление и заверять в трех инстанциях, это типичное не то.

Хорошо, когда зарплата приличная  и коллектив душевный. Премия есть и позиционируется вроде правильно. Сидит себе менеджер, план продаж выполняет, прибыль приносит, претензий к  нему формально никаких нет и  быть не может. Стабильность. Но для  компании это стабильность со знаком минус; о продвижении ни рынке, не говоря уж о захвате лидирующих позиций, речи уже не идет.

При исследовании производительности труда менеджеров одной компании, увидели, что у них далеко не полностью  загружено рабочее время. Изменять план каждому менеджеру смысла не было: если человек и так работает хорошо, зачем менять его стиль  работы, получать конфликт непонимания  с его стороны и ждать, пока он перепривыкнет? Денежные надбавки за перевыполнение плана присутствовали, но особо не мотивировали. Тогда  придумали морковки — наподобие  тех, которые вешают перед осликом, чтобы он бежал в нужном направлении, только в данном случае их сделали  вполне достижимыми.

За каждую дополнительную единицу  к плану менеджер по продажам стал получать определенный балл. А за определенное количество баллов — морковку. Список морковок составили из тех пожеланий  и предпочтений, которые высказали  сами менеджеры, и разбили его  но баллам, от самой мелкой — 1 балл (поход с детьми в кафе, в театр  или в музей), до самой большой  — 30 баллов (поездка за границу на двоих).

Придумать можно все что угодно, главное, чтобы у работника при  виде этой морковки возникало желание  на нее заработать. Если менеджер —  любитель выпить пива вечером, то у  руководителя появляется в списке морковка «столик в пивном баре». И у  человека, имеющего возможность за счет компании с женой или приятелем  сходить попить пива, возникает желание  это сделать.

Морковки выдаются по итогам квартала. Накопил три морковки — в следующем  квартале каждый месяц ходишь с ребенком в детское кафе или с женой  в театр. Или копишь, например, на туристическую поездку — баллы  в течение года не сгорают. Один нюанс - «Плюс балл» полагается за то, что  ты на единицу больше плана заработал, но есть «минус балл» — если на единицу  недовыполнил. Иначе получилась бы не мотивационная схема, а мешок  деда-мороза, в котором заведомо что-то болтается.

Эта система прозрачная, в ней  нет субъективизма — менеджер знает и свои баллы, и имеющиеся  морковки, может не для себя посчитать  и распланировать и не зависит  от доброй воли Ивана Ивановича.

Что дают морковки - сплоченность в  коллективе. Есть общая цель — морковки. Они получают морковку и делятся  своими положительными эмоциями. И элемента зависти практически нет, поскольку это не деньги, что снижает конфликтность и тревожность и коллективе.

После этого можно говорить о  команде, единомышленниках, о людях, у которых есть общая цель, помимо той, что они продают товар.

И вот человек трудится на своем  рабочем месте, получая достойную  зарплату, премию и устраивающий его  соц. пакет. При этом у него даже есть возможность немного поиграть на работе, выбирая бенефиты или морковки. Но через некоторое время выясняется, что и этого мало. 

 

"Совсем не про деньги"

Когда сотрудники заработают столько, что смогут купить квартиру, машину и какое-то количество денег отложить, денежная мотивация вообще перестает  действовать. Они для того, чтобы  этого достичь, полностью выложились на работе.

Как правило, бизнес — это многократное повторение одного и того же - рутина. И у людей появляется ощущение, что за свой труд они получили меньше, чем вложили (и, строго говоря, они  правы — это принцип бизнеса). Эти ощущения начинают мешать.

И тогда (а иногда и вне зависимости  от этого) люди ищут свободы, свободы  распоряжаться своей жизнью и  реализовать себя — уже не только как профессионала, а как личности вообще. Работодатель может им в  этом помочь. Единственно необходимое  условие здесь - совпадение базовых  ценностей компании и сотрудника. Вот почему при приеме на работу не так важно, что человек умеет  делать, как важно, зачем он сюда пришел.

Задача на этапе подбора —  как можно быстрее выяснить бытовые  ценности того, кто пришел, и как  можно быстрее транслировать  ему ценности компании, и если ценности совпадают, но человеку не хватает квалификации, все равно его можно брать  на работу. Квалификация приобретается. A вот если есть принципиальные расхождения  в структуре ценностей, то бесполезно растить квалификацию.

Ценностный подход к подбору  сотрудников может предупредить традиционную проблему — конфликты  с начальством.

Любой человек испытывает потребность  в развитии, но не всегда в профессиональном. Есть компании и люди, которые и  этом вопросе счастливо совпадают; постоянный профессиональный рост и  для тех, и для других является одной из главных ценностей. Ho так  бывает не всегда. Если обучение – необходимый элемент пребывания в фирме, не надо забывать предупреждать об этом кандидата на собеседовании, гораздо проще отсеивать не желающих учиться еще на этапе интервью.

В компании Philips разработали ноу-хау  — early detection talent development scheme (схема развития талантов с ранних ступеней). Члены Senior Executive Team проводят встречу по «определению таланта» среди местных менеджеров и посылают успешных кандидатов в  международные центры развития компании, где их лидерские качества развиваются  дальше, они работают бок о бок  с высшим руководством и становятся «глобальными» сотрудниками Philips. После  того, как эта программа была запущена, было проведено исследование, чтобы  выявить эффективность этого  подхода, которое определило, что  прибавка жалования мотивирует на месяц, возможности обучения — на шесть  месяцев, а возможности неограниченного  карьерного роста — на всем протяжении карьеры!»

Иногда для свободы самореализации достаточно возможности располагать  своим временем. Поняв это, в другой компании, например, где основная масса  сотрудников — это инженеры и  программисты, отменили всякие «с девяти до шести» и вместо этого ввели  гибкий рабочий график. Надо отработать 40 часов и неделю, причем неделя закрывается  с понедельника по воскресенье.

Если у вас днем дела или вдохновения  с утра нет — работайте ночью, офис открыт круглосуточно. Время определяется по карточке. У каждого сотрудника есть возможность зайти на веб-страничку  и посмотреть, сколько он еще должен отработать на этой неделе. Для оценки результатов и координации усилий в каждой рабочей группе есть свои присутственные часы.

Ну и, наконец, у человека может  возникнуть потребность быть оцененным  за свои достоинства, даже если они  не связаны напрямую с бизнесом.

Есть очень важный момент, который  нельзя просмотреть.

Де мотивация сотрудника легко  возникает, если какие-то его, как ему  кажется, важные способности, умения знания — то, что он в себе очень ценит, — почему-либо не задействованы. Если это долго остается невостребованным, то человек теряет интерес и к  своей основной работе. Хорошо, если это можно заметить и что-то по этому поводу сделать.

Пример: сотрудник — явный лидер, но нет для него войска, его рабочая  группа состоит из трех человек, все  на равных, строить некого. В приватной  беседе выяснилось, что он фанат  кофе. Ему и предложили: давай организуем в компании кофейный клуб, а тебя назначим президентом. Человек расцвел. Теперь он занимается маркетингом кофе, закупками, в клубе проходят презентации, дегустации новых сортов.

На таких мероприятиях идет неформальное общение, что очень важно, поскольку  программисты по характеру обычно интроверты. А во время таких кофейных встреч они разговорятся, профессиональные проблемы обсудят.

Результат: то, что требовалось  для самореализации сотруднику, оказалось  очень полезно и для компании.

 

4. Мероприятия по обеспечению  мотивации к жизни и работе

ПЕРВОЕ — не надо ждать, что откликнутся  все и сразу.

Если верить законам психологии, все действия, которые будет предпринимать  руководство, будут поначалу находить отклик лишь в каждом пятом сотруднике.

ВТОРОЕ — не надо ждать немедленных  улучшений показателей.

Когда руководитель, начавший акцию  по улучшению мотивации, оказывается  в точке «хуже, чем было», он считает, что сделал что-то не так, ему не дано, у него плохие консультанты или сама идея не работает. Тем не менее это  нормально — почти всегда сразу  после неких перемен происходит ухудшение из-за психологической  дестабилизации. Но зато потом будет  экспоненциальный рост.

ТРЕТЬЕ — не надо ограничиваться одной-двумя мерами.

Реализовывать программу мотивации, разумеется, можно поэтапно, но разработать  ее надо всю целиком и быть готовым  раз и навсегда перейти к другой философии жизни в компании. И  потратить деньги на подарки, премии, зарплату HR-менеджеру. Бесплатной системы  мотивации не бывает — бывают её бесплатные компоненты.