Основы управления проектами

Несколько функциональных лидеров проекта возглавляет работу в рамках отведенных им отдельных функций и подфункций (маркетинг, инжиниринг, тестирование, производство, изготовление и т.д.). Каждая из этих ролей более подробно описана в последующих главах, причем особое внимание уделено обязанностям менеджера проекта как основного центра ответственности в проекте.

Системы комплексного и прогнозирующего планирования и контроля

Вторая концепция триады управления проектом требует, чтобы  планирование и контроль в каждом проекте были комплексными. Это означает, что планирование и контроль должны охватывать все участвующие в проекте подразделения или организации в течение всего жизненного цикла проекта и учитывать всю имеющую отношение к проекту информацию (календарный план, стоимость, технические аспекты). Большинство организаций сталкивается с необходимостью одновременного планирования и исполнения нескольких проектов при условии использования общих ресурсов, что приводит к необходимости создания единой системы планирования и контроля всех реализуемых проектов.

Команда проекта

Третья составляющая триады - это создание и управление командой проекта для объединения действий всех его участников. Проект по определению  включает в себя множество разнообразных  работ, выполнение которых требует  опыта и затрат рабочего времени  ряда специалистов. Выполнение этих работ  поручается различным людям как  из организации, несущей основную ответственность  за проект, так и из сторонних  организаций. Другие сотрудники отвечают за принятие решений, соответствие проектной  деятельности требованиям законодательных / нормативных актов и процедур, согласование / утверждение документов по определенным аспектам проекта. Каждый человек, привлекаемый к работе, рассматривается  как член команды проекта. Наибольшая эффективность управления достигается  в случае, когда все участники  работают сообща, как слаженная команда, под общим управлением менеджера  проекта.

1.3 Проекты - средства  стратегического развития организаций

Источники развития

Можно определить два способа  развития организаций:

* плавный - медленное стабильное увеличение количества и объема производства основных видов продукции, услуг, расширение рынков, увеличение численности персонала;

* скачкообразный - развитие происходит отдельными скачками (небольшими, средними и большими), которые не укладываются в рамки плавного развития.

Плавное развитие - процесс относительно медленный; он чаще всего наблюдается в наиболее развитых, устойчивых отраслях промышленности. Примером может служить постепенное увеличение объема продаж в результате повышения профессионализма отдельных торговых работников, а также за счет более эффективного маркетинга и рекламы. С тех пор как объем производства начинает сдерживать объем продаж (несмотря на то, что уже были введены вторая и третья смены), дальнейший рост возможен только при осуществлении значительного или скачкообразного изменения - строительства новой фабрики или расширения производства на старой.

Скачкообразный  рост имеет место, когда организация исчерпывает возможности плавного роста и инициирует отдельные шаги в направлении расширения или совершенствования своей деятельности: выпуск новой продукции, предложение новой услуги, экспансию на новый рынок сбыта, внедрение новых процессов, технологий, средств производства, информационных систем, организационных структур, найм нового персонала.

Средства для  скачкообразного развития: программы  и проекты. Скачкообразный рост подразумевает широкий диапазон действий от небольших шажков с малым риском до крайне рискованных гигантских шагов, которые ставят на карту судьбу компании. Практически невозможно провести четкую грань между плавным ростом и маленькими шажками по расширению, такими как прием на работу еще одного продавца или использование нового дистрибьютора в новом регионе для уже существующей продуктовой линии. Но когда эти шаги становятся значительными, о них обычно говорят как о проектах.

Осуществление значительных шагов на пути развитии организации требует их исполнения в виде проектов независимо от того, касается ли это новых средств производства, систем, видов продукции, услуг, процессов, технологии или рынков. Приобретение всего вышеперечисленного за счет создания внутренних компаний или совместных предприятий, путем покупки другой организации, слияния, лицензирования или иными методами почти всегда выливается в проект той или иной степени сложности. Все больше и больше организаций в настоящее время признает этот факт и подходит к управлению такими скачками в своем развитии, используя проверенные на практике принципы и методы управления проектами.

Иерархия целей - стратегии - проекты²

С точки зрения стратегии, для успешного управления предприятием, будь то компания, агентство, институт и т.д., необходимо:

- видение будущего организации на самом высоком уровне;

- отсутствие в  руководстве разногласий во взглядах на миссию и дальнейшие пути развития организации. Приверженность руководства этим взглядам;

- документирование  ключевых целей и стратегий для выполнения миссии организации;

- реализация, или исполнение конкретных программ и проектов для осуществления заявленных стратегий и достижения желаемых целей.

Как известно, миссия - это причина существования организации / проекта, цель - это описание того, чего мы хотим достичь. Стратегия - это констатация того, каким образом мы собираемся достичь цели. Стратегии осуществляются, а цели достигаются в процессе совершения значительных шагов на пути развития предприятия в результате исполнения проектов и мультипроектных программ. Проекты преобразуют стратегии в действия, а цели - в реальность.

Важно понимать, что в  большинстве организаций цели и  стратегии образуют иерархическую  структуру, а не один-единственный уровень. Для описания этой иерархической  структуры можно выделить три  различных уровня:

1. Политический.

2. Стратегический.

3. Операционный.

На рис. 1.1 представлены эти  уровни и показано, как стратегии  становятся целями на следующем, более  низком уровне иерархии вплоть до операционного, на котором определяются проекты  для достижения рабочих целей. Рассматривая данную иерархическую структуру  «снизу вверх», можно увидеть, как  эти цели на более высоком уровне превращаются в стратегии, нацеленные на достижение более широких стратегических целей организации, которые, в свою очередь, служат опорой для достижения целей самого высокого уровня.

До тех пор пока цели и стратегии высшего уровня не преобразованы в действия по исполнению проекта, они остаются в документах отдела корпоративного планирования, ожидая следующего годового планирования только с тем, чтобы инициировать новый цикл не приносящей никаких  реальных результатов деятельности персонала компании. Менеджерам высшего  звена гораздо выгоднее создавать  свои собственные стратегии и  осуществлять их в виде проектов с  утвержденным бюджетом, так как лишь в этом случае созданные ими стратегии  воплощаются на практике.

Взаимосвязь стратегического  управления и управления проектами 

На рис. 1.1 графически представлены взаимосвязи между стратегическим управлением и управлением проектами. Руководители высшего звена компании создают стратегии развития компании, которые реализуются владельцами  проектов вместе с назначенными спонсорами и руководителями проектов. При этом спонсоры несут ответственность  за реализацию проектов на высшем исполнительном уровне компании, а руководитель проекта, являющийся основным носителем полномочий и ответственности в нем, отвечает за планирование и исполнение каждого  проекта.

Таким образом, стратегическое управление устанавливает курс будущего развития всей организации, а управление проектами обеспечивает осуществление  стратегий развития. Руководители проектов действуют в интересах владельцев проектов и представляют их интересы, получая указания от спонсора проекта.

Условно все организации  можно разделить на две большие  группы, в каждой из которых проекты являются основным средством осуществления стратегий развития.

К первой группе относятся организации, основной бизнес которых заключается в выполнении проектов: это, например,

строительные,

архитектурные,

инженерные компании,

консалтинговые группы,

фирмы-подрядчики и субподрядчики,

фирмы по разработке программного обеспечения, продающие свои продукты или услуги на контрактной основе,

поставщики телекоммуникационных систем

и иные организации, которые  получают заказы через тендер, предлагая  свои услуги в виде проектов.

Стратегии развития таких организаций отражаются в типе, размере, месте осуществления и характере предлагаемых на тендер проектов, а также в способах привлечения ресурсов для выполнения работ после того, как выигран тендер или получен контракт иным способом (внутри организации; заключен субконтракт; образовано совместное предприятие и т.д.).

Во  вторую группу входят все прочие организации, основной бизнес которых заключается в предоставлении товаров и услуг. В таком случае проекты спонсируются и финансируются главным образом изнутри. Примерами служат