Основы управления проектами

- для использования при  планировании проекта иерархического  подхода и методов сетевого  планирования;

- для прогнозирования  требований к человеческим и  другим ресурсам;

- для ведения проектной  документации на должном уровне;

- для проведения оценки  и анализа состояния проекта  на систематической дисциплинарной  основе;

в) внедрить специальные  интегрированные информационные системы, 
предназначенные для ведения нескольких проектов одновременно;

г) выделить помещение для  проведения совещаний по контролю состояния  проекта и выработать соответствующие  процедуры сопровождения проекта.

В каждой конкретной ситуации ответственный менеджер должен выбрать  подходящие мероприятия по совершенствованию  управления проектами, установить их взаимозависимость  и относительные приоритеты и  разработать конечную программу  улучшений с отражением в ней  требуемых ресурсов.

Метод «пилотного»  проекта

Природа проектно-ориентированных  ситуаций дает уникальную возможность  разработать и протестировать набор  определенных изменений в рамках тщательно отобранного «пилотного», или прототипного проекта до начала полномасштабной программы по осуществлению  изменений. «Пилотный» проект может  служить не только средством проверки новых приемов и методов, но также  наглядным примером, средством обучения и подготовки управленческого персонала.

Использование такого подхода  требует тщательного выбора проекта, который должен удовлетворять следующим  критериям:

- жизненный цикл проекта  не должен быть слишком продолжительным;

- проект должен быть  репрезентативным, то есть его  основные характеристики должны  с высокой степенью достоверности  соответствовать характеристикам  других проектов;

- он не должен быть  отягощен заведомо неразрешимыми  проблемами (например, предполагать  невыполнимые сроки), поскольку совершенствование  системы управления и навыков  персонала не решит таких проблем.

Всегда существует опасность  того, что все заинтересованные лица будут уделять повышенное внимание «пилотному» проекту и, следовательно, он будет настолько успешным, что  окажется невозможно определить полезность изменений, тестируемых в нем. При  этом не исключено, что значительно  пострадает исполнение других проектов, так как все ресурсы и внимание были уделены «пилотному».

Однако ряд усовершенствований не стоит внедрять в виде отдельного проекта, поскольку для достижения максимальной эффективности усовершенствования такого рода должны затрагивать все  ведущиеся проекты. Примером подобного  подхода служит внедрение системы  компьютерного планирования и управления многими проектами.

Инвентаризация: реестр проектов

Первый важный шаг, рекомендованный  при любых действиях по совершенствованию  управления проектами, - проведение инвентаризации программ и проектов вне зависимости  от того, находятся ли они в фазе исполнения, планирования или формирования концепции. Результатом такой инвентаризации может стать создание реестра проектов, где для каждой программы или каждого проекта должно быть указано следующее:

- серийный номер или  иной идентификационный код проекта  / программы;

- полное имя менеджера  проекта / программы и доля  времени, которое он уделяет  проекту / программе;

- заказчик (клиент, спонсор);

- стоимость проекта в  долларах или иной валюте (сумма  по контрактам, инвестиционные затраты  или другая денежная мера);

- ключевые трудозатраты (человеко-месяцы, человеко-годы);

- возможная подверженность  убыткам в долларах или иной  валюте (штрафы, потеря рынка, результат  конкуренции и т.д.);

- ключевые даты начала  и завершения (заключения и завершения  исполнения контракта или эквивалентные  им);

- взаимосвязанные проекты  (строительство основных средств  производства, исследовательские и  конструкторские работы, другие  контракты);

- дата представления на  рассмотрение высшему руководству  и получения разрешения на  выполнение;

- другая относящаяся к  проекту информация.

Такой реестр проектов, содержащий все разрешенные к выполнению проекты, равно как и уже исполняемые или планируемые, для которых формальная авторизация по каким-либо причинам не была осуществлена или даже предусмотрена, даст четкий ответ на вопрос, не перегружена ли организация чрезмерным количеством проектов при имеющихся ресурсах. Если начато исполнение слишком большого числа проектов без тщательного планирования ресурсов, все эти проекты, скорее всего, будут выполнены с задержкой. Без применения методов формального управления проектами и процедур планирования перегрузка может произойти без ведома высшего руководства. Возможно, для обнаружения всех проектов организации придется внимательно изучить документацию всех функциональных подразделений.

Основные обязанности  высшего руководства могут быть сформулированы следующим образом:

- установить критерии, определяющие  категории и размеры проектов;

- потребовать составления  и ведения реестра проектов;

- выявить и при необходимости  пересматривать приоритеты программ  и проектов.

1.7. Эффект влияния  проекта на организацию

Какое влияние оказывают  проекты на организацию, и какой  результат достигается путем  применения формализованного подхода  к управлению проектами?

Если Гэлбрейт прав в своем  мнении относительно императивов технологии, то проекты будут иметь все большее и большее влияние на организации, в которых они выполняются. Увеличивающаяся продолжительность проектов, все более жесткие условия инвестирования больших средств с возрастающими сопутствующими рисками, усиливающаяся специализация и соответствующее ей усложнение структуры организаций - все эти факторы будут повышать значение способности эффективно управлять проектами. Со временем они все более бескомпромиссно будут выявлять неэффективность существующих организационных структур и систем.

Внутренние стрессы, создаваемые  таким постоянным давлением, необходимо снизить с помощью относительно небольших изменений за определенный промежуток времени. Это снятие стресса  можно сравнить с металлургическими (тепловая обработка для предотвращения дефектов при низком давлении) или  геологическими (небольшие толчки, снимающие напряжение на линиях разлома во избежание сильных землетрясений) процессами.

Группирование и перегруппирование  выделенных для работы над проектом людей, оборудования и средств, как  во время жизненного цикла одного проекта, так и между проектами, приводит к необходимости и возможности  изменения обязанностей, отношений  отчетности, политик и процедур эволюционным путем. При этом организация, являющаяся основным исполнителем проекта, может  самостоятельно подстраиваться под  изменяющиеся требования рынка, сохраняя желаемую стабильность и функциональную эффективность.

Альвин  Тофлер (Alvin Toffler) говорит так:

Мы  являемся свидетелями не триумфа, а  поражения бюрократии. На самом деле мы свидетели прихода новой организационной  системы, бросающей вызов бюрократии и способной, в конечном счете, заменить ее. Это система будущего. Я назвал ее «адхократия»⁶ (от лат. ad hoc - для данного случая, для данной цели).

Вот красивое и говорящее  само за себя название организационной  структуры, которая сочетает в себе функциональную и проектную ориентации; многие из нас уже могут рассматривать  себя как работников именно в такой  структуре.

Тофлер  продолжает:

Высокая скорость реорганизации штатов на предприятиях свидетельствует о быстром развитии того, что руководители называют «управлением проектами» или «управлением рабочими группами»...⁷

а самом деле управление проектами теперь признано особым жанром искусства руководителей высшего  звена, и как в США, так и  в Европе уже существует небольшое, но все время увеличивающееся  количество менеджеров, которые переходят  от проекта к проекту, из компании в компанию, никогда не опускаясь  до рутинной или долгосрочной работы⁸.

Первое издание  этой книги, опубликованной в 1976 году, содержит такое утверждение:

По мере того как проекты  будут становиться все более  многочисленными и все более  важными для своих организаций, я думаю, мы увидим, как функция  управления проектами становится общепринятой для всех крупных организаций.

Действительно, так  и происходит в этот переходный период: появилось большое количество организаций, имеющих в своем штате квалифицированных  менеджеров управления проектами, вице-президентов  по управлению программами, директоров проектов и других специалистов, занимающих аналогичные должности.

Мы видим два  типа менеджеров будущего: тех, кто  будет постоянно управлять заводами или фабриками, и тех, кто имеет  более гибкие обязанности и управляет  созданием / получением (инициацией), а  также выполнением проектов для  производства продукции, которая должна изготавливаться на разных заводах. Этот второй тип менеджера берет  свое начало от нашего современного менеджера  проекта, и уже существуют организации, которые работают таким образом.

Жесткие функциональные бюрократии прошлого и настоящего станут более гибкими, но в обозримом  будущем, тем не менее, сохранят узнаваемую функциональную структуру. Мы увидим, что все больший акцент делается на системах и структурах «временного» управления, и это отражает нужды, характерные для современных  временных проектов или рабочих  групп.

Проекты порождают необходимость  в изменениях, а управление проектами  обеспечивает механизм адаптации организаций - адаптации, необходимой для жизнеобеспечения и роста сложных предприятий, создаваемых человеком.