Основы формирования конкурентоспособности предприятия

Существует пять вариантов подходов к стратегии конкуренции компании (10, с. 21):

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.

3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Выбор одной из пяти конкурентных стратегий - лидерства по издержкам, широкой дифференциации, оптимальных издержек, сфокусированных низких издержек или сфокусированной дифференциации - должен создавать конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество и позиция фирмы на рынке должны быть защищены oт копирования конкурентами и являться привлекательными для покупателей.

Существует большое  разнообразие наступательных действий, которые могут сохранить конкурентное преимущество. Эти действия могут  быть направлены на сильные или слабые стороны конкурентов, они могут  способствовать захвату незанятых пространств или масштабному наступлению на многих фронтах, носить характер партизанской войны или упреждающих ударов. Мишенью атаки могут служить лидеры, компании, идущие следом за лидером, маленькие или слабые фирмы в отрасли.

Таким образом, конкурентные преимущества предприятия - это реальные или потенциальные компетенции и способности, характеристики его производственной, финансовой, маркетинговой и иной деятельности, позволяющие предприятию в условиях конкурентной борьбы реализовать свои экономические интересы с большей степенью эффективности, чем его конкуренты. Все виды конкурентных преимуществ предприятия с точки зрения путей достижения тех или иных конкурентных позиций можно разделить на две группы: преимущества низкого порядка и преимущества высокого порядка. Конкурентное преимущество и позиция фирмы на рынке должны быть защищены oт копирования конкурентами и являться привлекательными для покупателей.

Проблема анализа конкурентоспособности  предприятия является сложной и  комплексной, поскольку конкурентоспособность складывается из множества самых разных факторов. Однако этот анализ необходим предприятию для осуществления ряда мероприятий, таких как: выработка основных направлений по созданию и изготовлению продукции, пользующейся спросом; оценка перспективы продажи конкретных видов изделий и формирование номенклатуры; установление цен на продукцию и так далее. Сложность категории конкурентоспособность обусловливается многообразием подходов и методов к ее анализу.

 

1.3. Методы анализа конкурентоспособности

Обеспечение конкурентоспособности  предприятия на требуемом уровне предполагает необходимость изучения методов её анализа.

С 60-х годов прошлого века и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического  планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел «SWOT-анализ».

Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и  структурировании знаний о текущей  ситуации и тенденциях. Позднее SWOT-анализ стал использоваться в более широком  приложении-для конструирования стратегий.

Цель построения расширенной SWOT матрицы состоит в том, чтобы  сфокусировать внимание аналитика  на построении четырех групп, различных  стратегий. Каждая группа стратегий  использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей:

-силы - возможности (S-O);

-силы - угрозы (S-T);

-слабости - возможности (W-O);

-слабости - угрозы (W-T).

Идея SWOT-анализа заключается в следующем (13, с. 14):

-применение усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности;

-развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

На первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы - конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:

-патентоспособность выпускаемых товаров;

-цена товаров;

-прогрессивность технологии;

-квалификация кадров;

-стоимость ресурсов, применяемых фирмой;

-возраст основных производственных фондов;

-географическое расположение фирмы;

-инфраструктура;

-система менеджмента (в том числе маркетинга);

-сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента фирмы.

На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности: на 0-м уровне - комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара; на 1-м уровне - полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затраты, условия применения товара; на 2-м уровне - конкретные показатели и так далее. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.

На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и другие) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и тому подобное) необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

На последнем, пятом  этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

Метод анализа GAP разработан в Стэнфордском исследовательском институте в Калифорнии. Он представляет собой попытку найти методы разработки стратегии и методы управления, позволяющие привести дела в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний.

Шаги анализа:

-предварительное формулирование целей деятельности на 1 год, 3 года, 5 лет;

-прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих предприятий;

-установление разрыва между целями и прогнозами;

-определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого предприятия и прогноз результатов;

-определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого предприятия и прогноз результатов;

-рассмотрение инвестиций и альтернатив ценовой стратегии для каждого предприятия;

-согласование целей стратегии каждого предприятия с перспективами портфеля в целом;

-установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого предприятия;

-уточнение профиля возможных приобретений новых предприятий;

-определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на имеющиеся в портфеле предприятия разработки;

-пересмотр целей и стратегии существующих предприятий в целях создания этих ресурсов.

Подобный анализ может  проводиться как группой предприятий, так и отдельными предприятиями.

Таким образом, анализ GAP можно назвать организационной атакой на разрыв (ликвидацию разрыва) между желаемой и прогнозируемой деятельностью.

Попыткой объединить все элементы целостного взгляда  на бизнес явилась разработка примерно в 1980 г. метода, получившего название LOTS, что на шведском языке означает «лоцман». LOTS вначале применяли для оценки рыночного потенциала гиалюровой кислоты. В результате анализа маркетинг этого товара был сосредоточен в области глазной хирургии - одной из десятков областей возможного применения кислоты. Это было самой выгодной операцией фирмы «Фармация»: продукт под фирменным названием «Хеалон» произвел революцию в современной глазной хирургии.

Метод LOTS включает детальное, последовательное обсуждение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и различной степени сложности: от корпоративной миссии компании в целом до индивидуального проекта внутри предприятия.

Анализ по методу LOTS включает девять этапов и касается:

-существующего положения;

-стратегии;

-долгосрочных целей;

-краткосрочных целей;

-методов и объектов анализа;

-кадрового потенциала;

-планов развития;

-организации менеджмента;

-отчетности.

Таким образом, существует множество методов анализа конкурентоспособности. Каждый метод анализа раскрывает сущность конкурентоспособности исследуемого объекта.

 

 

2. Анализ конкурентоспособности  ООО «Агат»

2.1. Краткая  характеристика предприятия

          ООО Торговый Дом «Агат» (далее ООО «Агат»)- молодая, развивающаяся компания в г. Набережные Челны. По меркам большого бизнеса она еще «ребенок», но за 7 лет работы уже крепко встала на ноги, добилась неплохих результатов и активно развивается.

        Адрес: РФ, РТ, г. Набережные Челны,  ул. Магистральная, 9.

        Адрес веб-сайта: http://www.tdagat.ru/.

        Постоянно увеличивается ассортимент товаров в ООО «Агат». На сегодняшний день компания предлагает своим потребителям не только детские подгузники и средства гигиены для детей, но также бытовую химию и косметику, содержащую натуральные компоненты растительного происхождения.

        Компания обладает мощной материально-технической базой. В ее составе торговые, офисные, складские помещения площадью более 1000 кв. м., автофургоны, погрузчики. На сегодняшний день коллектив компании насчитывает более 30 сотрудников - настоящих профессионалов своего дела. Достойная и стабильная заработная плата, социальные гарантии свели практически на нет текучесть кадров.

         Девиз компании: «Качество, безопасность, комфорт и надежная забота о Вас и о ваших детях».

         Для своевременного и качественного обеспечения оптовых покупателей Торговый дом «Агат» располагает сетью дистрибьютoрских центров в городах Казань, Набережные Челны и Альметьевск. Компания предлагает весь комплекс услуг по доведению товаров производителей до конечных точек продаж.

         Стратегическое преимущество, выгодно отличающее компанию от конкурентов, состоит в том, что она имеет в собственности склады ООО ТД «Агат» в городах Набережные Челны, Чистополь, Альметьевск, Ижевск и Сарапул с ассортиментом более 10000 наименований продуктов питания и бытовых товаров.

         Среди партнеров, такие ведущие российские и зарубежные производители, как Nestle, Юнилевер, ВимБильДан, ФеррероРуси, Смарт, Оримитрейд, Лебедянь, Марс.

 

2.2. Оценка конкурентной  среды деятельности предприятия

          Каждая фирма действует на конкретном рынке, на который оказывают влияние различные факторы. Рассмотрим влияние основных факторов макросреды на деятельность ООО «Агат».

          Анализ социально-демографических факторов. За последние три года в РТ наблюдается положительная динамика основных демографических показателей. Так, рождаемость выросла по сравнению с 2008 годом на 6,8% и составила за 11 месяцев 2011 г.12,4 на 1 тыс. населения, коэффициент смертности снизился на 1% и составил 14,1 на 1 тыс. населения, младенческая смертность снизилась на 13,4% и составила 10,3 на 1 тыс. родившихся живыми. При общем снижении доходов населения наблюдается рост доли населения Хабаровска приобретающих качественные экологически чистые товары для детей для бытовых нужд и личной гигиены. Численность населения Набережных Челнов 578 тыс. чел., плотность 1445чел/кв.км.

         Факторы технологические. В настоящее время конкурентными преимуществами на рынке товаров и услуг обладают фирмы, использующие в своей деятельности передовые технологии, например Интернет. Сейчас компьютерная сеть такое же обычное дело как копировальный аппарат, факс, телефон и сам компьютер. Интернет бизнесу может оказать помощь в проведении маркетинговых исследований, поддержке поставщиков и клиентов, обмене коммерческой информацией и создании совместных предприятий. С помощью Интернет фирмы также могут разрабатывать новую продукцию, принимать заказы, получать необходимую корреспонденцию.

        Решающая роль принадлежит макроэкономическим факторам: политическая ситуация в стране и регионах, общеэкономическая ситуация, состояние финансового рынка. Налоговое законодательство и вообще законодательство в России настолько не идеально, что организации не могут своевременно реагировать на его частые изменения.

         Анализ микросреды.

         1) Анализ клиентов

         Клиентами ООО «Агат» являются предприятия, организации, фирмы, обслуживаемые оптовым отделом, а также физические лица. Доли в объеме продаж:

физические лица - 65%

юридические лица - 35%

         По результатам 2010 г. видно, что в связи с экономическим кризисом количество клиентов уменьшилось и привлечение новых клиентов было затруднительно. Наиболее значительные изменения клиентской базы в начале 2011 года обусловлены прибытием новых клиентов. Положительным здесь является то, что на начало 2011 года клиентская база компании увеличилась на 33%.