Особенности организации стратегического менеджмента на малых и средних предприятиях

В процесс бизнес-планирования определяет, как владельцы так и руководители бизнеса трансформирует свои личные цели в бизнес-цели, а затем стараются достичь их, следуя логически последовательному процессу.

Первым шагом бизнес-планирования показывает, как личные цели владельца-руководителя также управляющего малого или среднего предприятий наряду с корпоративным целями выявляются в процессе обсуждения и оценки.

После чего управляющим малым бизнесом осуществляют анализы внешний и внутренней окружающей среды деятельности компании, чтобы выявить сильные и слабые стороны фирмы, возможности и угрозы внешней среды (т.е. проводят SWOT-анализ). Его результаты помогают определить место фирмы на рынке, а также сильные и слабые стороны ее конкурентов.

В свете полученной результатов стратегия малых или среднего предприятия могут определить компетенции и конкурентные преимущества своего бизнеса. На следующем шаге проводится анализ потребителей, которая позволяет определять целевые рынки фирмы и целевые группы потребителей. В соответствии с этим фирма должна разработать свою маркетинговую стратегию и составить комплекс мероприятий маркетинга.

Маркетинговый комплекс представляет собой продукт или услугу компании. Каковы методы ценообразования и тактики продвижения? Как фирма намеревается действовать, и каким образом она собирается продавать свои товары и услуги?

Следующий шаг - разработка операционного маркетингового плана и, наконец, определение операционных потребностей, бизнес-план подобен дорожной карте и инструменту, он указывает путь от исходной точки до конечного пункта. Так, Burns считает, что процесс планирования бизнеса можно уподобить чтению карты: сначала определить свои координаты, затем место, где вы хотите находиться, а затем уже приступать к прокладыванию маршрута10.

Процессом планирования бизнеса связанный с решением трех основных проблем:

1. Понять, где  вы находитесь в данный момент (т.е. каково нынешнее положение  фирмы);

2. Решать, где  следует находиться (т.е. какое положение  желательно занять фирме в будущем);

3. Планировать, как добраться к месту назначения (т.е. составить план мероприятий, направленных на достижение желаемого  положения).

Всякий раз, когда мы обратимся к долгосрочному планированию бизнеса, это означает, что мы занимаемся стратегическим планированием. Стратегическое планирование - это постоянный процесс, посредством которого руководители малого бизнеса разрабатывают бизнес-стратегии и поддерживают конкурентоспособность своей фирмы на рынке. По мнению Kuratko и Hodgetts, стратегический менеджмент в предпринимательских фирмах представляет собой разработку долгосрочных панов для эффективного использования возможностей внешней среды бизнеса и избежание, проистекающих из нее угроз на основе учета сильных и слабых сторон фирмы.

В принципе использование стратегического планирования в малом бизнесе более или менее ограниченно. Несмотря на это, ряд специалистов утверждают, что руководители и управляющие малым бизнесом обязаны осуществлять процесс стратегического планирования. Одна из важных причин этого заключается в том, что, как правило, владелец-руководитель малого или среднего предприятия считается главным стратегом своей фирмы и ему принадлежит последнее слово в принятии важных решений. Хотя в процесс подготовки бизнес-плана должны быть вовлечены многие сотрудники на разных уровнях фирмы, только владелец-руководитель малого или среднего предприятия ясно представляет себе перспективы своего бизнеса, несет ответственность за постановку целей, обладает полной информацией из внешних и внутренних источников, наконец, именно этот человек делает окончательный выбор бизнес-стратегии фирмы.

 

Цикл обратной связи

Рис.1.3 Процесс разработки бизнес-плана

 

Применения стратегического менеджмента в малом бизнесе может также определяться влиянием, как организационных факторов, так и факторов воздействия внешней деловой среды. Kuratko и Hodgetts утверждают, что стратегический менеджмент, развивающийся фирмы определяется влиянием пяти основных факторов:

Времени, которое стратегический менеджер может уделить данному процессу;

Потребности в принятии решений;

Направления внутренней политики фирмы;

Неопределенности внешней деловой среды деятельности;

Видения предпринимателя-руководителя фирмы.

Некоторые ученые даже предполагают, что именно тщательный учет этих факторов обеспечивает эффективность стратегического менеджмента в малом бизнесе. В общем, несмотря на критику, рядом специалистов подобного подхода, все модели стратегического планирования, предназначенные для малого бизнеса, можно разделить на два основных теоретических направления: рациональные модели и модели интуитивной разработки стратегии. Рассмотрим теоретические основы обоих направлений.

Рациональная модель стратегии рассматривают процессы разработки стратегий, как формальный вид деятельности, в рамках которых основное внимание уделяется связи между внешней средой бизнеса и организацией. Первая модель рассматривает достижение, так называемых "стратегического соответствия" (условиям внешней и внутренней деловой окружающей среды), как одну из важных задач, которые призваны решать стратегии.

Вторая модель-это модель интуитивной разработки стратегий. Лучше всего она рассматривается в работе McCarthy и Leavy, которые сопоставили обе модели (табл.1). Модель интуитивной разработки стратегии сосредоточена на внутренних параметрах организации, таких, как культура, стиль руководства, политика в отношении человеческих ресурсов. В соответствии с этой моделью формальное стратегическое планирование со временем утрачивают свои значения, преимущественно из-за динамичности внешней среды, когда ключевыми условиями для выживания компании становятся способность к инновации и гибкости.

 

Таблица 1

Сравнение моделей рационального планирования и интуитивной разработки стратегии

Модель рационального планирования	Модель интуитивной разработки стратегии
Формальна	Имеет формальный или намеренный характер (предназначенный для определенной цели) и/или возникает спонтанно
Фокусирует внимание на внешней деловой среде	Фокусирует внимание на внутренней среде организации
Линейная модель разработки стратегии	Нелинейная модель разработки стратегии
Принятие решений носит иерархический характер, осуществляется по нисходящей с самого верхнего уровня организации	Принятие решений осуществляется как по нисходящей, так и по восходящей (с нижних уровней организации к верхним)
Рациональна	Рациональна и эмоциональна
Адаптивна	Изобретательна
Характеризуется волюнтаризмом (основная движущая сила - воля руководителя)	Не может считаться преимущественно волюнтаристской или излишне детерминистской (т.е. определяемой в основном обстоятельствами)

 

Предприниматель или руководитель малого бизнеса, организующий новое дело, должен иметь бизнес-план. Бизнес-план позволяет предпринимателю четко сформулировать свои деловые идеи. Владельцу-управляющему малого или среднего предприятия он помогает намечать цели бизнеса и определять, каким образом достичь их. Для того чтобы реализовать стратегический план малого или среднего предприятия, его следует перевести в оперативную плоскость. Иными словами, существует необходимость и потребность разработать целый набор необходимых тактических действий, в том числе в области маркетинга, ценообразования, совершенствования технологий, составление бюджета: эти характеристики позволят реализовать на практике стратегический план, перевести его в плоскость конкретных практических действий. Все вышеперечисленное сводится воедино в документе, получившем название "бизнес-план". Имеется множество источников, которые могут быть полезны в процессе составления бизнес-плана. Scarborough и Zimmerer утверждает, что бизнес-планы выполняют два важных функций: во-первых, он направляет деятельность фирмы, указывая ее курс действий в будущем и уточняя соответствующую стратегию, во-вторых, привлекает инвесторов. Грамотный составленный бизнес план помогает предпринимателям избегать ошибок в бизнесе, таких, например, как игнорирование маркетингового плана, плана реализации, положения с наличными средствами, незнание клиентов, персонала, отказ от идеи бизнеса в целом. Хотя не существует единой модели или формы бизнес-плана, есть все основания полагать, что успешный бизнес-план может:

обеспечить первое благоприятное впечатления от бизнеса;

демонстрировать энтузиазм предпринимателей по отношению к данному начинанию;

четко показывать, кто является клиентами компаний;

обеспечивать четкую всеобъемлющую оценку рисков и возможностей предприятия;

представлять информацию о деятельности бизнеса в структурированной концентрированной форме с использованием наглядных материалов;

представлять в понятной форме техническую информацию, касающуюся бизнеса;

обладать последовательностью изложения и стилистики, что облегчает чтение бизнес-плана;

подчеркивать управленческий опыт и компетентность, указывая на проблемы, которым следует уделить внимание. В целом формата бизнес-плана не существует: каждый бизнес-план уникален, отвечает особенностям той отрасли бизнеса, для которых предназначен, и бизнес-план одной компании не будет похож на бизнес-план другой. Например, бизнес-план, разработанный для нового предприятия в области обрабатывающей промышленности, никогда не будет похож на бизнес-план для страхового бизнеса.

Однако имеется ряд пунктов, которые обязательно должны присутствовать в любом бизнес-плане.

Вот, Lasher утверждает, что несмотря на огромные различия существенных планов разных компаний, типичный бизнес-план должен иметь восемь глав: содержания, краткого изложения суть бизнеса, миссия и стратегия, анализ рынка, описание операций, руководство, персонал, финансовый прогноз, возможные непредвиденные ситуации. Со своей стороны, Burns полагают, что типичный бизнес-план должен содержать следующее 11 элементов:

Подробностей бизнеса;

Цели и задачи бизнеса;

Информация о рынке;

Сильные и слабые стороны нового предприятия, а также его конкурентные преимущества;

Информация о клиентах;

Маркетинговую стратегию;

Потребности в помещении и оборудовании;

Информацию об основных работниках, их функциях и уровне подготовки;

Финансовые показатели - оборот, прибыль, точка безубыточности и пр.;

Детализированные прогнозы;

Подробные ежемесячные прогнозы потоков денежной наличности.

Подводим итоги первой главы, мы можем сделать следующий вывод: суть стратегического менеджмента состоит в том, как разрабатывается и реализуется стратегии. Формирования стратегий определяется тем, каким образом компания предпочитает определять свою стратегию и как она ее реализует посредством стратегического менеджмента. В конечном счете, именно подход к формированию стратегий определяет возможный стиль менеджмента. Стратегический менеджмент призванный управлять процессом разработки стратегии и тем, как и где анализируются внешняя среда деятельности организации - это предшествует выбору и реализации стратегии.

 

2. Стратегическая деятельность предприятия

 

2.1 Особенности стратегической деятельности  ООО "Актай"

 

ООО "Актай" занимается продажей бытовой химии, косметики и парфюмерии.

Магазин расположен по адресу: пгт. Апастово, ул. Красноармейская, 7.

Целью и предметом деятельности предприятия является продажа товаров в розницу.

Стратегической целью деятельности предприятия является ежегодный рост продаж товаров на 15%.

ООО "Актай" - предприятие, работающее в пгт. Апастово Апастовского района РТ. Здесь находится область его интересов, поэтому для анализа непосредственного окружения был выбран именно Апастовский рынок товаров бытовой химии.

Потенциальными потребителями этих товаров является население. На рынке товаров бытовой химии представлено большое множество разнообразной продукции. Наибольшей популярностью у потребителей пользуются стиральные порошки, хозяйственное мыло, жидкости для мытья посуды, пасты для чистки сантехники, краски для волос, средства по уходу за волосами, средства по уходу за полостью рта, средства женской гигиены, средства по уходу за телом, косметические средства и средства детской гигиены.

Так, потребители товаров бытовой химии после финансового кризиса склонны оценивают товар в первую очередь по его стоимости и легко переходить с потребления одной марки на другую. Если цена товара выше, чем на аналогичных товарах других фирм, покупатель, несмотря на, приверженность к одной марке будет покупать более дешевую. Так обстоит дело в товарах иностранных производителей, цены на которые значительно выше аналогичных продуктов отечественного производства.

В виду насыщенности рынка товарами бытовой химии различных производителей, предприятия, изготавливающие эти товары, в большей степени зависят от потребителя, чем потребитель от них. Эта зависимость сказывается еще в том, что обычный потребитель покупает товары бытовой химии штучно и с периодичностью 1-1,5 месяца, поэтому конкурентная борьба между предприятиями должна быть за каждого покупателя.

Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.