Особенности современных подходов и практик к обеспечению эффективного лидерства руководителей в современных организациях. Организации-

добивается сознательного приобщения к целям организации. В результате обеспечивается и высокий моральный настрой, и высокая эффективность.

Рисунок 1- Управленческая решетка Блейка-Моутона.

Авторы рассматривают процесс управления в двух пропорциях, скажем, в двух ситуациях, относительно которых и вырабатывается конкретная модель поведения лидера по отношению к подчиненным.

Ученые исходили из того, что самым эффективным стилем руководства- оптимальным стилем- было поведение руководителя в позиции 9.9. (см. рис.1). По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также пришли к выводу, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Предлагаю рассмотреть иной подход, к эффективному лидерству руководителей, который рассматривает данную проблему, с точки зрения ситуации.[10]

 Ситуационный подход предполагает, что при изменении ситуации лидер должен изменить свой стиль, чтобы достичь эффективности работы своей и группы, а также предполагает определение факторов, которые оказывают влияние на эффективность деятельности лидера и группы в целом. 
      Американский исследователь Ф. Фидлер описал модель переменных, которые определяют стиль руководства:

1)характер взаимоотношений  между лидером и членами группы (доверие и любовь к руководителю);

2)степень структурированности  задачи (насколько хорошо определены цели и каковы критерии их выполнения). При этом были выделены два типа задач: структурированные — монотонные, четко определенные (например, работа на конвейере) и неструктурированные — творческие, исследовательские;

3)позиционная власть лидера, определяемая его полномочиями (насколько лидер контролирует вознаграждение).

Согласно Ф. Фидлеру, ситуация является благоприятной, если все три переменные имеют высокие показатели. И наоборот, неблагоприятной, если эти показатели низкие. 
       Ф. Фидлер отметил, что, для того чтобы эффективно решить задачу в ситуациях разной благоприятности, лидер должен действовать по-разному. По типу поведения он разделил лидеров, ориентированных на задачу, и лидеров, ориентированных на взаимоотношение. Первые обеспокоены прежде всего тем, чтобы работа была выполнена как следует, и лишь затем думают об отношениях в группе. Вторые, наоборот, прежде всего волнуются о том, как сложатся взаимоотношения в коллективе, и лишь затем заботятся о выполнении поставленной задачи. По мнению Ф. Фидлера, и тот, и другой тип лидерства может быть эффективным в зависимости от характера ситуации, в которой находится группа. Он выделил:

1)ситуацию высокого контроля, когда лидер имеет прочное  положение в группе, безусловно главенствующее, а работа, выполняемая группой, хорошо структурирована и четко определена;

2)ситуацию среднего контроля, когда лидер занимает недостаточно прочное положение, не все и не во всем признают его главенство, решаемые задачи не в полной мере структурированы и определены;

3)ситуацию низкого контроля, когда у лидера плохие взаимоотношения с подчиненными и работа, которую группа должна выполнять, характеризуется высокой степенью неопределенности.

Ф. Фидлер выявил, что лидеры, ориентированные на задачу, эффективны в ситуациях с высокой и низкой степенью контроля, а лидеры, ориентированные на взаимоотношения, добиваются хороших результатов в ситуациях средней степени контроля. 
      В случаях высокого контроля все идет гладко и взаимоотношения подчиненных слабо влияют на решение задачи, поэтому не являются решающим фактором успешности. Когда ситуация контролируется незначительно, лидеру необходимо внести хоть какой-то порядок. Именно поэтому в такого типа ситуациях эффективен лидер, ориентированный на задачу. 
      При контроле среднего уровня от отношений зависит многое: либо работники сплотятся для решения задачи и преодолеют ее неопределенность, либо возникающие противоречия и трения обнажат неопределенность задачи. Лидер, способный сгладить шероховатости взаимоотношений, будет наиболее эффективен именно в этой ситуации.

Теория харизматического лидерства. «Харизма» в переводе с греческого означает «дар». Влияние лидера, которое нельзя объяснить с точки зрения логики, было названо харизматическим. Хотя понятие харизмы известно со времен Древней Греции, его современную трактовку связывают с именем Роберта Хауза. Проанализировав биографии известных политических и религиозных деятелей, Хауз сделал вывод о том, что харизматических лидеров отличают уверенность в себе и в своих подчиненных, высокие ожидания в отношении подчиненных, видение перспективы и воздействие личным примером. 
        Лей Контер, который вслед за Р. Хаузом уделил этой проблеме много внимания, предложил модель поведения харизматического лидера, формирование которой проходит четыре стадии:

• первая стадия — выявление неиспользованных возможностей и недостатков в существующей ситуации и формулирование идеального стратегического будущего;
• вторая стадия — ознакомление ведомых с видением ситуации, признание статус-кво неприемлемым, а видения — как привлекательной альтернативы. Формирование побудительных стимулов для ведомых;
• третья стадия — создание доверия на основе знаний, взятие на себя риска, самопожертвование и нетрадиционное поведение;
• четвертая стадия — демонстрация средств для достижения цели путем ролевого моделирования, наделения полномочиями и нетрадиционных методов.

Были сделаны попытки сформулировать те качества лидеров, которые придают им те, кого они ведут за собой: ореол особой значимости, исключительности и магнетизма, позволяющий увлекать за собой людей.

Назовем некоторые из этих качеств:

• практически полная уверенность в своих суждениях и способностях;
• умение видеть перспективу лучше, чем остальные;
• способность увлечь своей идеей остальных, умело разъясняя и убеждая (таким образом, что многие начинают относиться к этой новой идее как к своей собственной);
• преданность идее, готовность рисковать и взять на себя ответственность;
• нетрадиционное поведение, иногда идущее вразрез с общепринятыми нормами (если такое поведение позволяет добиваться результата, то оно может вызывать восхищение остальных);
• умение хорошо чувствовать ситуацию и находить ресурсы, необходимые для достижения цели.[10]

Неудовлетворенность ученых развитием теории лидерства привела некоторых из них к сомнению в значимости этого феномена как такового. Результатом этого сомнения стала концепция так называемых заменителей лидерства.[10] 
       Ее авторы С. Керр и Дж. Джермиер пришли к выводу, что при определенных ситуациях, квалификации подчиненных или особенностях работы лидер может оказывать незначительное влияние или вообще не сможет его оказывать. Они предложили набор таких заменителей для двух популярных стилей:  
        1)ориентированного на отношения; 
         2)ориентированного на задание.  
         Например, опытный, хорошо обученный и знающий сотрудник не нуждается в детальном разъяснении лидером порученной ему работы (т.е. в поучении со стороны лидера). Точно так же работа (задание), предполагающая обязательную обратную связь, не требует того, чтобы лидер информировал работника о результатах его труда. 
        При всей своей привлекательности идея заменителей не отрицает лидерства. Она лишь более реалистично определяет, чего лидер может добиться от своих подчиненных. 
       Одна из современных концепций лидерства предполагает, что многие руководители являются эффективными, потому что сумели преобразовать группу. Такой тип лидерства получил название трансформирующего. Именно он создает благоприятные условия для достижения групповых целей. 
       Трансформирующее лидерство особенно эффективно в необычных ситуациях. Руководители такого типа могут обеспечить прорыв в решении задач организации, кардинальным образом видоизменить ее деятельность. Однако трансформирующие лидеры зачастую не могут организовать систематическую работу группы или предприятия в целом.[10]

Представленные исследования на самом деле являются только частью всей работы по изучению лидерства, степени его влияния на подчиненных.За последнее столетие, немало ученых обратились к этой проблематике, в жажде узнать секрет, секрет лидерства. Представленные авторами теории и модели, на мой взгляд, дает некую определенность и логику зависимости поведения и соответственно эффективности лидерства в контексте данного поведения. Для эффективного управления, как недостаточно быть просто руководителем, так и недостаточно быть просто лидером. Очевидно, что чувствовать свой коллектив, выбирать манеру и стиль общения, способы мотивации и взаимодействия, это тоже основополагающая часть работы, да, именно работы, целенаправленной и постоянной, на достижение эффективности результата. 

3. Руководитель формальный и его отличие от руководителя-лидера

Прежде всего, хочу отметить, что И.Адизес в одной из своих книг отмечал сложность не только в понимании, каким должен быть управляющий компанией, но и в том, как его называть. Разберемся же в самой сути понятия «лидер» и «руководитель», в их общности и различиях.

За определениями понятий, обратимся к словарю «Психология»: «Лидер – это член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для неё ситуациях, то есть, наиболее авторитетная личность, играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе. В отличие от руководителя, которого иногда целенаправленно избирают, а чаще, назначают, лидер выдвигается стихийно. Он не обладает никакими, признаваемыми вне группы властными полномочиями и на него не возложены никакие официальные обязанности. Руководитель – лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Руководитель несёт юридическую ответственность за функционирование группы перед назначившей его инстанцией и располагает строго определёнными возможностями санкционирования – наказания и поощрения подчинённых в целях воздействия на их производственную активность. В отличие от лидера, руководитель обладает формально регламентированными правами и обязанностями, а также представляет группу в других организациях».[3]

Из определений, предоставленных авторами, можно обозначит несколько основных характеристик определяющих отличия неформального лидера от руководителя:

1. Способ получения статуса (лидер- выдвигается стихийно; руководитель- назначается);
2. Наличие обязательств;
3. Методы и способы влияние на коллектив( руководитель- использует административный, формальный ресурс; лидер- неформальные ресурсы).

В одной из статей журнала «T&D Director», психолог, группаналитик Павел Денисов, выражает следующую мысль: «И есть ещё одно важное отличие лидера от руководителя. Лидер ведёт за собой, руководитель же направляет группу и её участников в нужном ему направлении. Здесь уместна следующая аллегория. Лидер: «Делай, как я», руководитель: «Делай, как я сказал».[4]

Но в данном случае я не могу полностью согласиться с автором, по-моему мнению так или иначе руководитель ведет коллектив за собой, за своими целями, решениями и ориентирами, группа следует за ним, возможно с меньшим энтузиазмом, возможно без вдохновения, но следует,  собственно так же как и за лидером. Основное различие можно усмотреть в том, какими способами они это делают. Если за руководителем они следуют потому,  что «должны», то за лидером от того, что «хотят».

Итак, лидер и руководитель являются разными понятиями, но это совершенно не исключает того, что лидер и руководитель, могут сочетаться в одном лице.

С точки зрения теории менеджмента И. Адизеса, компания в процессе своей жизни проходит через девять стадий: ухаживание, младенчество, давай-давай, юность, расцвет, стабильность, аристократия, ранняя бюрократия, бюрократия. Останавливаться на них подробнее при рассмотрение данной темы я не буду, отмечу лишь значимые моменты. «На этапе ухаживания компания состоит из одного человека – её основателя. Первые сотрудники, последователи создателя компании появляются на этапе «младенчество». И до «юности» компания «держится» на верности основателя компании своей идее, миссии и верности, основателю и его идее, его последователей – первых подчинённых, первых сотрудников. На этих этапах управляющий компанией должен обладать лидерскими качествами, быть лидером, обеспечивая своей идеей сотрудников, подвигая их на достижения самому участвовать в достижении и, тем самым, объединяя их вокруг себя. На этапе «юности» компания уже достаточно развита, в ней, чаще всего, работает большое число сотрудников, лично не знакомых с основателем компании. В это же время неформальные механизмы управления компанией уходят на второй план, и становится важной функция администрирования».[5]

  Здесь Адизес, указывает  на те моменты когда лидерство- является необходимостью, и формального  руководства просто недостаточно. Речь идет не только о снижение  продуктивности, прибыли, о застоях  и сложностях рабочих моментов, речь о том что без руководителя-лидера  жизнедеятельность компании не  представляется возможной. И таких  ситуаций бесконечное множество, которые подтверждают, что для  эффективной деятельности, руководитель  все же должен являться и  лидером в коллективе.