Особенности современных подходов и практик к обеспечению эффективного лидерства руководителей в современных организациях. Организации-

4. Роль и значимость лидерского поведения в системе управления проектами

Джон Максвелл в своей книге «Лидер на 360 градусов», дает одно из самых простых и точных объяснений различия между менеджером и лидером. По мнению автора, менеджер работает с процессом, а лидер – с людьми.

Джон Коттер дает более развернутое определение: «менеджмент — это планирование, расчет бюджета, организация, подбор персонала, контроль и решение возникающих проблем, в то время как лидерство должно определять основное направление работы, объединять, мотивировать и стимулировать сотрудников». Коттер рассматривает лидерство и менеджмент как две независимые друг от друга роли со своими собственными характеристиками и функциями. При этом и то, и другое одинаково важно для внесения изменений в процесс и создания полноценной рабочей обстановки.

На основе этих определений можно установить, чем менеджмент разительно отличается от лидерства. Лидерство необходимо для того, чтобы инициировать процесс изменений и инноваций и создавать новые продукты, системы и сервисы. Оно также подразумевает мотивирование сотрудников как проводников этих изменений и инноваций, способных взять на себя возможные риски. В свою очередь, менеджмент призван обеспечить эффективный ход рабочего процесса.

На основание изложенных авторами определений, я хочу обратить внимание на то, что для того, чтобы быть хорошим менеджером, необходимо быть лидером. Способность мотивировать других для выявления их максимального потенциала, как утверждают авторы, и есть одно из важнейших качеств, необходимых для эффективного руководства проектом.

Руководитель оценивает прогресс - ход выполнения проекта, обеспечивает координацию действий всех участников проекта путем установления эффективных схем коммуникаций, информирует команду о ходе выполнения проекта и изменениях в нем. Также он организовывает корректирующие действия - текущие реакции на препятствия или проблемы, которые возникают в ходе выполнения любого проекта.

Хотя проект и имеет свои жизненные стадии, но функции руководителя проекта не ограничены только рамками конкретной стадии. Ведь любое планирование влечет за собой корректировку определения проекта, а управление требует постоянного внесения изменений в план и даже - в определение проекта.

Чтобы стать лидером, по мнению автора публикации [7], руководитель в процессе своей повседневной деятельности в зависимости от ситуации должен уметь исполнять в команде разные роли:

1. Штурман- формирует общее видение целей и систему ценностей, определяет курс, учитывая постоянные изменения, которые происходят вокруг и находя новые возможности.

2. Образец- для подражания с точки зрения человеческих качеств. Личность, которая заслуживает полное доверие. «Учитель не тот, кто учит, а тот, у которого учатся».

3. Помощник- создает и, когда необходимо, меняет структуры, процессы, условия, которые обеспечивают эффективность работы каждого. Лидеры следуют правилам до того момента, пока они не увидят, что правила перестают действовать.

4. Вдохновитель- выявляет и направляет способности каждого на достижение результатов, а не на процессы и методы. Поощряет свободу, ответственность, инициативу и творчество, признает право на ошибку.

И снова предлагаю, обратиться к трудам Джона Максвелла, определившего 21 закон лидерства, которые, на мой взгляд, представляет интерес, заключающийся в определение важности и особой роли лидерства руководителей. Предлагаю остановиться на данных законах подробнее, рассмотреть их основную сущность, а так же, хотелось бы прокомментировать некоторые из них:

1. «Закон потолка. Ваша максимальная эффективность как руководителя ограничена Вашим уровнем лидерства». В самом деле, если человек является слабым лидером, его достижения ограничены его собственными усилиями. Если же он может воодушевить и повести за собой других людей, его достижения будут ограничены уже усилиями всех его последователей;
2. «Закон влияния. Лидерство - это влияние». Никакая должность не способна обеспечить достаточного влияния, для максимальной эффективности работы коллектива;
3. «Закон процесса. Лидерство, как и все остальное, не появляется мгновенно. Его нужно наращивать постепенно, день за днем, год за годом»;
4. «Закон навигации. Вы, как лидер, не только должны видеть светлое будущее, но и должны предвидеть всю дорогу к достижению цели, должны предвидеть возможные сложности и препятствия на пути и подготовить к ним людей, идущих за Вами. Вы и никто другой должны проложить маршрут достижения цели для своей команды»;
5. «Закон Хаттона. Когда говорит лидер, все его слушают». Во многом именно это определяет, кто на самом деле ведет за собой людей;
6. «Закон твердой почвы. Люди должны Вам доверять и понимать Ваши действия»;
7. «Закон уважения. Люди будут следовать за теми, кого они уважают. Добейтесь уважения у Ваших людей и они пойдут за Вами куда угодно»;
8. «Закон интуиции. Для принятия решений, как правило, не хватает достоверной информации. Чем больше Вы знаете в своей области, чем больше "стандартных решений" Вам известно, тем легче будет принимать решения при неполных данных»;
9. «Закон магнетизма»;
10. «Закон связи. Сначала Вам придется привлечь и увлечь людей своей персоной, и только потом Вы сможете на них влиять»;
11. «Закон ближнего круга. Короля играет свита. Какими людьми Вы себя окружите, такие результаты и получите. Формируйте ближний круг из лучших людей, которых только сможете привлечь к себе. И они сделают многое для Вас». Определяющую роль в представленном законе играет как раз то, что в одиночку, даже самый опытный и грамотный руководитель не в состоянии выполнить поставленные цели. И основная задача руководителя-лидера «сколотить» вокруг себя команду, вдохновить ее общими целями и направить на лучший результат, чему будет способствовать его лидерская позиция. В чем, собственно и заключается одна из основных функций руководителя, которая способствует достижению поставленных результатов;
12. «Закон наделения полномочиями. Если Вы будете контролировать своих людей в мелочах, они в лучшем случае потеряют инициативу, а в худшем - от Вас уйдут»;
13. «Закон воспроизводства.  Чтобы вырастить лидера нужен лидер»;
14. «Закон полного доверия. Людей привлекают не идеи, а люди. Если окружающие верят Вам и в Вас, они вдохновятся любой стоящей идеей, исходящей от Вас»;
15. «Закон победы. Людей привлекает успех. Они готовы идти через большие сложности за тем, кто согласен только на победу и за теми, кто приводит их к победам. Именно поэтому Вам нужно достичь успеха, чтобы за Вами пошли люди. Но если Вы успеха добились, люди будут в Вас верить»;
16. «Закон мощного порыва. Добейтесь побед в выбранном Вами направлении. Создайте стремление к достижению определенных целей»;
17. «Закон приоритетности. Всегда распределяйте направления усилий по приоритетам. Старайтесь работать над тем, что дает максимальную отдачу». Я считаю, что этот принцип является уместным как для руководителя-лидера, как отдельной категории, так и для просто формального лидера. Но в любом из случаев, он способствует достижению целей, а значит и авторитета в глазах подчиненных;
18. «Закон жертвы. Очень часто приходится чем-то жертвовать для достижения максимального успеха»;
19. «Закон своевременности. Нужно выбрать правильное время и правильные действия для достижения успеха. Тогда даже небольшие усилия приведут к хорошему результату»;
20. «Закон скачкообразного роста. Вкладывайтесь в развитие лидеров. И постарайтесь сделать так, чтобы Ваши лидеры растили других лидеров. Тогда Ваши усилия на вершине пирамиды будут многократно усиливаться всеми Вашими людьми»;
21. «Закон наследия. В конечном счете наиболее важным то, что осталось после Вас».[6]

Подводя итоги, наработкам автора, становиться очевидной вся важность обладания руководителя лидерскими качествами. Управление рабочим процессом (включая и технические, производственные моменты, а так же и персонал), это не только совокупность знаний и умений, что безусловно, играет решающую роль, но на мой взгляд, это еще и обладание талантом, который заключается в лидерстве. Каждой организации необходим управленец, способный мотивировать своих сотрудников, принимать ключевые решения и вести за собой, и да, неоспорим тот факт, что этого можно добиться и формальными, административными методами, но какова же будет эффективность? Проанализировав исследования многочисленных экспертов, их характеристик лидерства и руководство, у меня совершенно четко определяется мысль о том, что эффективный руководитель должен быть и лидером.

5. Роль лидерского поведения в «менеджменте советского типа»

Опираясь на труды А.М. Логвинова «Менеджмент и организационная культура российских промышленных предприятий 1960-2005 гг.» [8], считаю необходимым проанализировать роль лидерского поведения в практике «менеджмента советского типа». Для начала приведу цитату из монографии, автор пишет следующее:

«В основу норм организационной культуры советского общества были положены идеалы преданности и верности социализму, на основе групповой морали членов партии. Культивировалась приоритетная ориентация на властные распоряжения вышестоящего руководителя, даже не всегда оформленные в виде какого-либо документа, партийная ответственность за выполнение планов и решений, наличие системы партийных санкций за их невыполнение, вплоть до исключения из партии, сопровождавшегося крушением карьеры провинившегося (терявшего после исключения из партии свою должность); особая корпоративность среды «партийно-хозяйственных руководителей» на основе обладания ими большей информацией, возможностью использования своих властных полномочий на формальной и неформальной основе (в том числе, с помощью пресловутого «телефонного права»). В целях идеологического контроля деятельности директора предприятия, организации в ней назначался (выбирался из числа коммунистов) парторг или группа руководителей: бюро, комитет. Все вопросы в области управления персоналом, начиная с такого ключевого, как назначение и передвижение «по вертикали» и «по горизонтали» руководителей, решалось по согласованию с парторгом. Парторг предприятия по партийной линии подчинялся вышестоящему партийному руководству (районному, городскому, краевому)».

Менталитет русского народа, как утверждают многочисленные авторы[8], базировался на великой исторической миссии, Н. Бердяев, описывая особенности российского национального менталитета, отмечает, что в частности, русскому народу присуща мессианская идея, которая проходит через всю историю.. Еще одна вековечная склонность – к анархии, а наряду с этим, - к покорности власти и долготерпению. Что в свою очередь говорит на о том, что народу испокон веков нужна идея, идея, которую до него будут доносить. Народ нуждается в ориентире, которым достаточно сложно быть просто руководителю, эта задача, я считаю, достижима только при наличии у формального, назначенного руководителя, лидерских качеств.

Весьма интересная ситуация, в которой справедливо поставить вопрос: А какова же тогда роль лидерства в управление советского периода? Я пришла к выводу, что роль лидерского поведения двояка. С одной стороны, в основном на руководящие должности в советский период назначались, и подчинение руководству было неоспоримым. Работники были обязаны следовать идеологии предприятия, беспрекословно подчиняться распоряжениям начальника, но…..Так же необходимо отметить что от взаимоотношений между руководством и подчиненными зависело многое. Рабочие действительно на тот период времени были готовы «работать за идею», но за ту идею, которая будет их вдохновлять и воодушевлять. И несмотря на то что государством проводилась крупномасштабная идеологическая компания, которая провозглашала общий, коллективный труд на благо общества, идейное руководство, руководитель вызывающий энтузиазм у своих подчиненных и веру в это общее дело, был необходим. И именно потому необходим, что основа социальной, политической и экономической сфер общества держались на одном «ките»- это коллективное сознание.

Еще одним подтверждением существенной роли лидерства в советской практике, является поощрение государством инициативы, проявление лидерского поведения ( всевозможные грамоты, благодарственные письма и публичные благодарности и т.д.). Вернемся к тому моменту, что в обыденной практике руководители назначались[8], продвижение «по вертикали» было вполне достижимым и почетным, не говоря уже и о материальных выгодах и о всевозможных льготах. В этом, я считаю, так же заключался один из методов способствования развитию лидерских качеств работников предприятия.

6. Организации- лидеры перемен

И наконец, хотелось бы, воспользовавшись методом индукции, перейти от частного, рассмотрения лидерства в контексте отдельных людей и персонала в целом, к общему, рассмотрев организации, как лидеров перемен.

Одним из первых, считаю необходимым рассмотреть, мнение на данную проблематику ученого П.Друкера, который в своей книге «Задачи менеджмента в 21 веке», в главе «лидеры перемен», высказывает следующее мнение: «Безусловно, перемены сопряжены с потерями и риском и к тому же требуют огромного труда. Но если организация, неважно какая - коммерческое предприятие, университет, больница или любая другая, - не ставит себе целью смело идти навстречу изменениям и быстро меняться вместе с окружающим миром, она обречена на прозябание. В периоды коренных структурных преобразований выживают только лидеры перемен - те, кто чутко улавливают тенденции изменений и мгновенно приспосабливаются к ним, используя себе во благо открывающиеся возможности».[9]

Там самым, автор, дает нам понять, что лидерство организации, его конкурентоспособность, которая зависит от этого на прямую, в решающей степени зависит от ее способности изменяться, в качественном смысле данного понятия. В век технологий, постоянного научного и технического развития, организациям, чтобы держаться на плаву, необходимо не только приспосабливаться к изменениям, но и предвидеть их. И для того чтобы последовательно осуществлять эти этапы, организация должна вести постоянную инновационную деятельность, выделяя как материальные, так и трудовые ресурсы на обеспечение данного этапа. Конкурентная ситуация на «рынке», на данный момент, четко определяет что есть победители, которые забирают себе большую часть прибыли (самые сочные сливки), а есть проигравшие, которые либо «выходят из игры», либо держатся за бревно, которое неуклонно плывет к водопаду, и исход такого «дела», так же очевиден. И единственно возможное решение ситуации- это следование тенденциям, и работа на опережение, только в этом случае организация может претендовать на лидерство.

«Сегодня много говорят об "инновационной деятельности". Но повышение уровня восприимчивости организации к нововведениям, даже при наличии соответствующих изменений в организационной структуре, еще не означает превращение ее в лидера перемен. Наоборот, это может только отвлечь внимание. Ибо подлинного лидера перемен отличают не только желание и способность создавать нечто абсолютно новое, но и желание и способность смело ломать сложившийся порядок вещей.

Задача номер один - высвобождение ресурсов, расходуемых на поддержание тех направлений деятельности, которые уже не способствуют повышению производительности и эффективности. Нельзя создать завтрашний день, не избавившись от вчерашнего. Сохранение того, что уходит безвозвратно, требует огромного расхода сил и времени. На поддержание технологий и производств вчерашнего дня организации тратят свои самые редкие и ценные ресурсы, и, в первую очередь, силы и время наиболее опытных и высококвалифицированных сотрудников, причем всегда безрезультатно». [9]

Да, действительно, совершенно обоснованное и логичное замечание автора. Невозможно начать что то новое, не изменив или не преобразовав старое. Компания не может просто так, в один день решить вводить инновации и в этот же день начать это осуществлять, необходима некая подготовка и избавление от «вчерашнего дня», пересмотр организационной структуры компании, процесса производства и управления, основных и дополнительных видов деятельности, и т.д., все это огромная работа, но абсолютна необходимая, чтобы ступить в «завтрашний день».