Особенности управления персоналом на производстве

Региональный  уровень требует учета производственных, природных, социальных, национальных особенностей региона и в своей законодательной и научно-познавательной части во многом повторяет общесоюзный. Практически организационные аспекты на этих уровнях прослеживаются весьма слабо, и в первую очередь из-за отсутствия четкого, иерархически замкнутого субъекта управления.

Внутрипроизводственный  уровень означает приложение общегосударственных и региональных законодательных, административных разработок в этой области к условиям отдельных организаций и разработку на базе этих документов внутренних принципов работы с персоналом.

Наряду с  научной и юридической обоснованностью  положения внутренней кадровой политики должны быть максимально конкретны и адресны, чтобы всегда было известно, кто отвечает за осуществление того или иного направления работы, кого предлагается иметь в резерве на продвижение, в какой последовательности и по каким критериям будет осуществляться плановое перемещение работников, направление на учебу или на повышение квалификации и т.п. Внутренняя кадровая политика должна охватывать все направления кадровой деятельности.

Основополагающими принципами формирования кадровой политики являются:

• научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;
• комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;
• системность, т.е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;
• эффективность: любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.

Наряду с  краеугольными положениями кадровой политики, имеющими всеобщий характер и закрепленными законодательного, существуют проблемы методического характера, которые требуют качественного анализа выбранных вариантов решения. Это тем более актуально, что в ряде случаев имеется несколько взаимоисключающих методик (например, по оценке работников). В этом случае из нескольких вариантов применительно к условиям данной организации должен быть выбран какой-то один. К числу подобных материалов можно отнести методику совершенствования структуры организации, разработку положений о подразделениях и должностных инструкций, методику приема на работу и расстановки вновь принятых по рабочим местам, адаптации работников и др.

Переход к  рыночным условиям вносит существенные изменения как в принципы, так  и в конкретное содержание кадровой политики, в соотношение прав субъектов, участвующих в ее разработке.

Основной  фигурой, формирующей политику, становится совет, общее собрание акционеров или единоличный хозяин предприятия. Правда, закон ставит его в определенные рамки и требует согласия на проведение целого ряда мер со стороны представителей профсоюзов и трудового коллектива. Но теперь этот субъект управления наделен гораздо большими правами, чем имела раннее администрация предприятий. Это касается как вопросов приема и увольнения, так и вложения средств в социальные программы, определения размеров материального поощрения и критериев, по которым оно устанавливается, поддержания нормальной культуры и дисциплины уда и т.п.

Вместе с  тем конкретный механизм формирования и претворения в жизнь кадровой политики в новых условиях еще  не создан.

В условиях современного рынка предприятие уже не может выступать в роли пассивного потребителя рабочей силы. Чтобы эффективно функционировать, необходимо воздействовать на весь процесс кадрового обеспечения, т.е. проводить активную кадровую политику. Это означает, во-первых, снабжение фирмы квалифицированной рабочей силой, во-вторых, ее дальнейшее развитие в рамках фирмы и, в третьих, ее стабилизацию (закрепление). Ввиду все большей ограниченности источников готовой квалифицированной рабочей силы и ее растущей стоимости на первый план вышла задача развития и максимального использования уже имеющегося у фирмы трудового потенциала.

Основу кадровой политики составляет корпоративная  стратегия управления человеческими ресурсами. Она представляет собой разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации. Это требует учета существенных структурных сдвигов на рынке труда и качественных перемен в рабочей силе на региональном, национальном и глобальном уровнях. Общекорпоративная политика в сфере труда предполагает взаимодействие этой сферы с инновационной, технологической и финансовой стратегии и генеральными планами развития бизнеса.

Кадровая  политика не развивается в «безвоздушном  пространстве». Она формируется  в атмосфере тех серьезных  изменений, которые происходят в современном производстве. Главным фактором относительно устойчивого положения предприятий становится непрерывный нововведенческий процесс, включающий в себя разработку, внедрение и коммерческое освоение новых видов продукции, техники, технологии, а также форм организации и управления. И чем сложнее и радикальнее инновационные процессы, тем важнее роль кадровой политики в обеспечении их успеха. В результате этого существенно перестраиваются как внутренняя структура фирм, так и система взаимоотношений различных хозяйствующих субъектов.

Процесс нововведений делает структуру предприятия более  гибкой. На разных стадиях возникают  целевые образования, которые не вписываются в традиционную организацию производства (проектные и программные группы, кружки качества и др.). Многие из этих структур часто выходят из фирмы и образуют временные нововведенческие предприятия. Таким образом, нововведенческая подсистема состоит временных и постоянно сменяемых элементов и действует параллельно с основным производством, где происходит «тиражирование» (массовое освоение) новаций. Функционирование указанной подсистемы не может не сказаться на направленность кадровой политики.

Более гибким становится и взаимодействие фирмы с внешним окружением. В целевые структуры (особенно внешние) активно включаются кадры из научных и учебных учреждений. Возрастает зависимость процесса нововведений конкретной фирмы от качества работы (что определяется и квалификацией работников) на предприятиях, связанных одной технологической цепочкой (поставщики комплектующих узлов, деталей, сырья, материалов, потребители продукции производственного на значения). Поэтому активная кадровая политика предполагает тесное взаимодействие связанных взаимными интересами предприятий на рынке. Перед кадровыми службами ставятся задачи прогнозирования будущего человеческих ресурсов, состояния управления персоналом через 3–5 лет.

При этом необходимо прежде всего учитывать динамику национального рынка труда, экономическую  активность трудоспособного населения, демографические тенденции и изменения системы мотивации работников.⁶

Представляется, что активная кадровая политика будет значительно  эффективнее (нужные люди в нужном месте и в нужное время), если не только будут провозглашены основные цели и ценности, но и будет четко показано, как (с помощью каких средств и приемов) можно реально достичь оптимального состояния кадрового потенциала и что применение этих новшеств даст каждому работнику.

Кадровая политика существует в любой компании, но ее ясная  формулировка говорит о том, что компания во главу угла ставит человеческий фактор.

Глава II. Особенности управления персоналом на производстве

Управление  персоналом является составной частью управления предприятием в целом. Процесс управления предприятием можно разбить на следующие составляющие: управление техникой, экономикой и кадрами. Наиболее сложным из трех вышеперечисленных объектов является управление кадрами, т.к. им принадлежит ведущая роль в управлении персоналом. ⁷

Управление кадрами  связано с разработкой и реализацией политики, включающей планирование, наем, выбор, размещение рабочей силы; обучение и подготовку работников; продвижение по работе; условия найма; методы и стандарты оплаты труда; условия работы и услуги; формальные и неформальные связи; консультирование как нанимателей, так и нанимающихся: переговоры о зарплате и условиях работы.

Управление кадрами, выполняя специальную функцию, решает следующие задачи:

• разумно удовлетворяет человеческие потребности;
• организует управление персоналом на принципах эффективности и справедливости.

Процесс управления кадрами включает в себя три основных этапа. Анализ ситуации включает определение потребностей предприятия в рабочей силе, вытекающих из планов фирмы, прогноза сбыта и планов производства, анализа сильных и слабых сторон наличной рабочей силы. Составная часть этого этапа - анализ пригодности имеющихся кадров, с учетом сложившейся экономической и демографической ситуации в стране и районе расположения предприятия.

Кадровая  политика и ее цели должны соответствовать целям предприятия. Цели включают меры по увеличению производительности труда и усилению оборота рабочей силы.

Контроль  за выполнением решений руководства  предприятия по кадровым вопросам заключается в сопоставлении исполнения с намеченными целями, выполнение мер по устранению выявленных отклонений при найме, обучении и увольнении работников. В обязанности управляющего кадрами также входит консультирование других линейных руководителей а по кадровым вопросам.

В обязанности  управляющего кадрами входит руководство работой отдела кадров, консультирование руководителей предприятия всех уровней по кадровым вопросам, доведение принимаемых руководством предприятия решений до всех работников, планирование рабочей силы, проведение переговоров, регулирование производственных отношений, выступление в качестве организатора трудовых отношений, выступление в качестве представителя компании на внешнем и внутреннем уровнях.

Способность руководства предприятия максимально  эффективно использовать имеющиеся трудовые ресурсы во многом зависит от того несколько правильно будут рассчитаны и контролируемы затраты на выполнение трудовых процессов.

Планирование  трудовых ресурсов является одним из важных разделов как стратегических, так и оперативных планов предприятия. Процесс планирования трудовых ресурсов включает в себя решение следующих задач:

• определение общих целей на планируемый период;
• увязка этих целей с требованиями рабочей силы, учитывая предполагаемые изменение производственного процесса, структуры продукции и т.д.;
• оценка уровня текучести и составление прогноза количества увольняемых (принимаемых) работников;
• определение места и времени возникновения дефицита рабочей силы;
• определение путей преодоления возможных проблем;
• развитие рабочей силы, адаптация к темпу технологических, экономических и социальных изменений;
• координация и управление всеми видами политики, влияющей на эффективность использования рабочей силы.

При планировании трудовых ресурсов необходимо производить  как периодический, так и систематический анализ свойств и характеристик трудовых ресурсов для выявления изменений в их распределении и составе.

Определение потребности в трудовых ресурсах на предприятии выполняется следующим образом. Прогноз сбыта продукции преобразуется в производственный график, распределяющий работу между службами. Каждая задача должна иметь определенное операционное время, основанное на изучении техники работы или предыдущем опыте, особенно если операция носит рутинный или повторяющийся характер. На потребности в рабочей силе могут влиять изменения в производительности труда, созданные с использованием лучшего оборудования, интенсификации производства, применением лучших методов контроля за его осуществлением.

Исходными положениями  политики в области кадров являются следующие:

• политика занятости направлена на обеспечение квалифицированным персоналом и разработку мер по его мотивации путем создания комфортных условий работы, безопасности и возможности профессионального роста;
• политика оплаты труда означает предоставление более высокой зарплаты, чем на других предприятиях в соответствии с количеством и качеством выполняемых обязанностей;
• политика обучения - это обеспечение соответствующими практическими пособиями и производственной базой для подготовки выполнения возлагаемых на работников обязанностей;
• политика производственных отношений предполагает установление определенных процедур для простого решения возникающих проблем;
• политика благосостояния включает предоставление услуг и льгот, более привлекательных, чем у фирм-конкурентов.⁸

Для планирования оценки фактически достигнутых результатов  использования трудовых ресурсов фирмы необходимо верно определять общую величину трудовых ресурсов и размеры полезного использования их потерь.. Оценка величины трудовых ресурсов на основе данных о среднесуточном количестве работников является довольно обшей и практически не отражает реальной картины их использования, т.к. определение среднесписочной численности работников основан на общей величине календарного фонда времени имеющихся трудовых ресурсов, измеряемого в человеко-днях.

Календарный фонд времени работников как в  целом, так и по отдельным категориям и группам может быть определен  двояко: либо суммированием списочного числа работников за все календарные дни отчетного периода, либо умножением ранее определенного среднесписочного числа работников на календарный фонд времени в этом же периоде.