Особенности управления стратегическими изменениями

Введение.

Выполнение стратегии  предполагает проведение необходимых  изменений, без которых даже самая  хорошо проработанная стратегия (вход системы) может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения - это ключ к реализации стратегии.

Проведение стратегических изменений на предприятии приводит к тому, что на нем создаются  условия, необходимые для реализации генеральной стратегии. При этом следует учитывать, что сами по себе стратегические изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень  стратегических изменений зависят  от того, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии.

Бывают ситуации, когда  практически не требуется проведения стратегических изменений, бывают же случаи, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения  основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно  выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

Перестройка предприятия  предполагает фундаментальное изменение  предприятия, затрагивающее его  миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться  тогда, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно меняются его продукт и место на рынке. В случае перестройки предприятия  возникают самые большие трудности  с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной  структуры. Очень большие изменения  происходят и в технологической  области, а также в сфере трудовых ресурсов.

Все вышеизложенное говорит  об актуальности темы данной работы.

Цель работы – изучить  особенности управления стратегическими  изменениями.

Задачи работы:

- проанализировать содержание  и уровни стратегических изменений; 

- рассмотреть особенности  проведения стратегических изменений  в организации; 

- изучить управление реализацией  стратегических изменений; 

- определить выбор стиля  проведения изменений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ.

 

1. Сущность стратегических изменений

 

Игорь Ансофф определяет стратегическое управление как совокупность стратегического  планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом  стратегических изменений.

То есть, важны обе части  стратегического управления: разработка стратегии и ее успешная реализация. С точки зрения реализации стратегии  наибольший интерес представляют собой  именно стратегические изменения, которые  позволяют претворить стратегию  в жизнь путем проведения изменений  в различных областях функционирования организации. Цель организационных  перемен состоит в лучшем осуществлении  организационной стратегии.

Представляется, что наиболее полно сущность стратегических изменений  раскрыта С.А. Поповым. Так, по его мнению, стратегические изменения – это  основное конструктивное содержание любой  стратегии. И далее: «Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения  представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации, как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии  в целом».

Таким образом, можно сделать  вывод, что изменения представляют собой внедрение новых методов  и технологий, с тем, чтобы преобразовать  деятельность организаций в соответствии с изменяющимися требованиями рынка  или извлечь выгоду из создавшихся  в бизнесе возможностей. Любое  изменение означает перевод объекта  изменений из одного состояния в  другое.

Стратегические изменения  переводят организацию из одного ее стратегического состояния в другое стратегическое состояние. И при этом

собственно стратегическое развитие организации заключается  в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных переходов. Причем эффективное стратегическое развитие организации характеризуется  тем, что в ходе постоянного процесса перехода от одного состояния к другому  происходит неуклонный рост ее качества.

Стратегические изменения  должны быть органичными. Характеристики системы стратегических изменений, определяющие ее органичность представлены в таблице 1.1.

 

Таблица 1.1 – Характеристики системы стратегических изменений.

 

Характеристика системы	Содержание характеристики
1. Достаточная уникальность	Система стратегических изменений, как и стратегия в целом, должна по существу соответствовать характерным  особенностям организации в конкретной бизнес-ситуации.
2. Охват всех значимых  аспектов деятельности организации	Система стратегических изменений  должна охватывать основные области  стратегических изменений организации, а также обеспечивать ей действительно  комплексный и органичный переход  из одного стратегического состояния  в другое.
3. Определенная внутренняя  гармония, взаимозависимость и взаимодополняемость	Правильно поставленная реализация стратегических изменений - гармоничное осуществление всех стратегий организации, характеризует развитие всей системы стратегического управления организации в целом.
4. Достаточная гибкость  и адекватность по отношению  к внешней среде	Система стратегических изменений  должна обладать способностью не только справляться с изменениями внешней  среды как угрозы, но главное –  уметь их эффективно использовать как  новые возможности для достижения бизнес-успеха.
Высокая эффективность по отношению к данной конкретной стратегии  и способность к адекватному  саморазвитию	Стратегические изменения  под воздействием изменений внешней  среды организации должны обладать способностью (в форме адекватной адаптивной реакции) “самостоятельно  перерастать” из данной реализуемой  стратегии в другую стратегию, т.е. качественно новую и более  эффективную.

 

Существует несколько  важных аспектов, связанных с проведением  изменений:

• Изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед организацией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения.
• Нельзя вести наступление на нескольких фронтах: из-за этого ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят начать движение в нужном направлении.
• Обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на определенном человеке. Главное, что есть в организациях, это люди, поэтому необходимо убедиться, что они знают, что несут ответственность за осуществление определенной части стратегии.
• Необходимо привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений. Чем больше людей чувствуют, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения.

Согласно мнению Попова С.А. основными областями стратегических изменений принято считать:

1. Информирование и мотивация персонала. Мало объяснить каждому сотруднику, насколько важно выполнение стратегии, нужно разработать и использовать эффективную систему поощрений, которая должна включать следующие элементы:
• увязка занимаемой должности с достигнутыми результатами;
• материальное поощрение за достижение целей (оно должно составлять 20 и более % общих выплат, которые должны распространяться на всех);
• похвала и всеобщее признание.
2. Лидерство и стиль менеджмента. При реализации стратегии лидер должен исполнять следующие функции:
• быть в курсе всего, что происходит;
• поддерживать корпоративную культуру;
• поддерживать организацию открытой для новых возможностей;
• избегать противоборства интересов;
• поддерживать этические нормы;
• проводить корректирующие действия.
3. Базовые ценности и организационная культура. Сильная оргкультура и ее тесная связь со стратегией фирмы являются мощными рычагами управления персоналом, так как:

• оргкультура обеспечивает сотрудников системой правил, четких установок;

• высокоорганизованная культура превращает работу в образ жизни, воспитывает и мотивирует работников.

4. Организационная и другие структуры. Чтобы привести оргструктуру в соответствие со стратегией, необходимо:

• определить стратегически значимые виды деятельности, которые дают конкурентные преимущества. Они рассматриваются в качестве основных блоков при построении оргструктуры;
• установить систему связи и межфункциональной координации (наиболее тесно связанные организационные единицы должны быть подотчетны одному лицу; если это невозможно, можно усилить систему связей и отчетности, создать группу по выполнению межфункциональных заданий);
• определить объем власти для каждого менеджера и степень независимости каждого подразделения;
• определить, можно ли не основные виды деятельности более успешно осуществить вне компании (например: web-дизайн сайта ОУ можно поручить дизайнерской компании).

5. Финансирование и иное ресурсное обеспечение. Целесообразно составлять отдельно “стратегический” бюджет (для финансирования стратегических изменений).

6. Компетенции и навыки. Стратегические изменения должны быть адекватно закреплены в профессиональных навыках соответствующих специалистов организации. Особое значение имеют адекватные изменения в “ключевых компетенциях” организации.

Ключевые компетенции – это знания, практические навыки и творческие способности специалистов в области создания и реализации конкурентных преимуществ организации.

Стратегические изменения  многое обещают одним сотрудникам  в организации в плане перспектив карьерного и профессионального  роста и угрожают другим, которые  могут опасаться утратить свое положение  в организационной иерархии или  вовсе лишиться должности и работы. Поэтому люди в организации реагируют  на перспективы стратегических изменений  по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие - активно  действующими противниками или пассивными наблюдателями за развитием событий. И те и другие являются значимыми  субъектами стратегии осуществления  для проектировщиков и руководителей  стратегических изменений.

 

1.2 Типы стратегических  изменений.

 

Проведение изменений  в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления  выбранной стратегии. Необходимость  и степень изменений зависят  от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В  зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения  основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно  выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

     Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое  функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.