Особенности формирования интегрированных систем менеджмента на предприятиях многопрофильных холдингов

Третьим, ключевым элементом, делающим систему действительно системой, является документирование всех процедур, методик, инструкций, обеспечивающих возможность определять, КАК нужно управлять всеми аспектами деятельности организации, процессами и работами. И здесь опять на помощь приходят стандарты ИСО серий 9000 и 10000. Классическая пирамида документов СМК, приведенная в МС ИСО 10013, подходит для любой системы менеджмента. Необходимо только, с учетом сказанного, достроить ее руководствами по системам менеджмента, программами, планами, общесистемными и специальными процедурами, документами в соответствии с МС ИСО серии 9000:2000:

• общесистемные процедуры - процедуры, устанавливающие способы  осуществления деятельности, общие для всех систем менеджмента. К ним могут относиться процедуры по управлению документацией, записями, по разработке корректирующих и предупреждающих действий, аудиту, анализу результативности деятельности и эффективности систем менеджмента, по управлению несоответствиями в системах, процессах или продукции. Некоторые процедуры могут быть общими в двух или нескольких системах менеджмента, например, процедура по обучению и квалификации персонала может быть общей в системах менеджмента качества, экологического менеджмента, безопасности и охраны труда, менеджмента персонала, но требования могут быть конкретизированы в инструкциях;

• специальные процедуры - это процедуры, регламентирующие порядок  осуществления деятельности или  процесса только в рамках конкретной системы менеджмента (например, по качеству, экологии, безопасности и т.д.).

Объем, глубина, степень  подробности документирования зависят  от вида и масштаба организации, сложности  и взаимодействия процессов, квалификации персонала, внешних требований и других факторов.

Подходы к разработке документации, устанавливающей интегрированную  систему менеджмента, могут быть различными. Можно разработать:

• единое Руководство  по менеджменту организации, в котором  будут приведены и миссия, и стратегия, и политика и установлены принципы всех систем менеджмента;

• Руководство по менеджменту  организации и отдельные руководства  для каждой системы менеджмента;

• различные руководства  для каждой

системы.

Подходы выбираются каждой организацией индивидуально в зависимости от ее размеров, сложности структуры, традиций, готовности персонала и достаточности ресурсов для одновременного или поэтапного внедрения системы менеджмента.

При разработке и внедрении  интегрированной системы менеджмента (ИСМ) встает ряд организационных вопросов. Первый: кто должен быть представителем высшего руководства по разработке и внедрению ИСМ? Традиционно вопросами экологии, охраны труда и безопасности занимается на российских предприятиях главный инженер или технический директор. Ему подчиняются отделы охраны окружающей среды (ООС) и охраны труда и техники безопасности (ОТиТБ). Отдел ООС, как правило, занимается мониторингом экологического состояния, контролем и лабораторными анализами экологических аспектов и взаимодействием с органами контроля. Но деятельность главного инженера и отдела ООС распространяется на процессы производства и энергообеспечения, редко охватывает проектирование и разработку продукции. Подчиненность отдела ООС и экологических лабораторий главному инженеру не обеспечивает их независимости при осуществлении мониторинга и экологического аудита, как того требуют стандарты ИСО серии 14000. Аналогичная картина и в отношении отдела ОТиТБ.

К тому же главный инженер  и специалисты в области экологии и охраны труда, как правило, не имеют достаточного опыта, знаний и квалификации в создании и внедрении систем менеджмента.

Специалисты служб качества, обладающие необходимым опытом в  этой сфере деятельности, не желают взваливать на себя еще и экологические  проблемы, и вопросы охраны труда.

К тому же эти сферы  деятельности требуют достаточно объемных специфических знаний в области  законодательства, методов и технологий решения проблем по охране окружающей среды и безопасности. В результате на предприятиях назначается по два представителя высшего руководства: по качеству - директор по качеству, по экологии и охране труда - главный инженер. Выстраиваются три параллельные системы менеджмента, очень слабо интегрированные между собой. Появляется дублирование документов, работ, аудита, учета затрат в процессах, возникает ряд противоречий и конфликтов.

Еще сложнее ситуация в других направлениях деятельности.

На ряде западных фирм вводят должность менеджера по системам управления. В его функции входят:

• организация и координация  разработки ИСМ;

• мониторинг и аудит  ИСМ;

• подготовка материалов и доклад высшему руководству  о результативности и эффективности  деятельности по всем аспектам, входящим в ИСМ.

Для этого важно подобрать  и подготовить менеджера высокой  квалификации, эрудированного по многим аспектам деятельности. Он должен быть первым помощником руководителя организации в вопросах системного менеджмента и обладать широкими полномочиями для управления. А уж забота менеджера по системам управления подобрать и подготовить команду профессионалов по всем вопросам в рамках ИСМ.

В результате такого решения  появляются противоречия другого рода: как распределить ответственность  между менеджером по системам управления и заместителями руководителя по разным направлениям деятельности? Тем более, что эти заместители традиционно приближены к руководителю организации: заместитель по экономике - одна из ключевых фигур в бизнес-процессе, технический директор - традиционно второе лицо на российских предприятиях, генеральный конструктор - головная фигура на предприятиях с полным жизненным циклом продукции. Если поставить менеджера по системам управления над ними, да еще с высокими полномочиями, да еще с правом контроля и оценки результативности и эффективности их деятельности... Если он будет «совать свой нос" в святая святых - финансы - прерогативу только владельца фирмы и его доверенных главбуха и зама по экономике... А если он еще будет учить самого генерального конструктора проектировать и указывать на его ошибки, «которых быть не может» по известному Бендерскому определению... Тогда конфликт власти гарантирован!

А как поставить его  над главным инженером? И кто  будет отвечать в этом случае перед  госгортехнадзором, пожаро- и эконадзором, санэпиднадзором и т.д. и т.п.?

Давайте вернемся к классике менеджмента качества и к ее главному гуру - Э. Демингу: 99% (!) причин всех проблем в области качества (продолжим - экологии, безопасности, экономики...) кроются в ошибках менеджмента. Основные причины зарыты в функциональной разобщенности служб, защите чести мундира, яростном стремлении функциональных лидеров доказать шефу свою исключительность и важность, указать на соринку в глазу ближнего и отсутствие бревна в собственном глазу... Выбить, выпросить, урвать побольше ресурсов для своей службы и себя, любимого.

Главная задача менеджмента  состоит в умении координировать деятельность различных служб ради достижения главной цели бизнеса. Система  менеджмента - механизм, инструмент управления для реализации миссии, стратегии, политики и достижения целей организации. Система увязывает взаимодействующие и взаимосвязанные процессы в единую сеть. Если все аспекты деятельности управляются по единым принципам, в рамках единой интегрированной системы менеджмента, результативность и эффективность такой деятельности намного выше.

Чтобы решить главную  задачу менеджмента, нужно поставить  одного менеджера - по системам управления.

В связи с этим возникает  еще один «проклятый» вопрос: а  что в этом случае будет делать руководитель? Ответ прост: его главная  роль - формирование стратегии, политики и целей фирмы, выделение ресурсов и анализ результативности и эффективности бизнеса.

Предназначение менеджера  по системам - разработка тактических  решений по реализации стратегии, политики и достижению целей, мониторинг и  аудит деятельности, обработка информации и доклад руководителю. Есть за ним еще одна важнейшая функция - быть учителем и консультантом по разработке системы менеджмента и применению методов менеджмента для постоянного улучшения деятельности.

Если воспользоваться  военной аналогией, то руководитель - это командующий армией, менеджер по системам - начальник штаба, аудит - разведка, менеджмент - тактика военного искусства. Командарм указывает цели, нач-штаба разрабатывает план операции на основе военной теории и разведданных, комдивы берут высоты и форсируют реки. Результат - взятые города, эффективность - цена победы. Если план операции плох, цена победы возрастает или победа становится невозможной. Чтобы этого не случилось, командарм и нач-штаба должны составлять единый орган управления - штаб.

Глава 2. ИСМ многопрофильных  холдингов

Переход России к рыночной экономике  и развитие процесса концентрации капитала на рубеже 80-90-х годов прошлого столетия повлекли за собой изменения в  организации и управлении промышленных предприятий. Вынужденные адаптироваться к постоянно изменяющимся внешним условиям и ужесточению конкурентной борьбы многие из российских предприятий пошли по пути создания корпораций и холдингов. Этот процесс значительно активизировался в начале XXI в., когда экономика России вступила в фазу устойчивого роста и у многих успешно развивающихся компаний возникла настоятельная потребность в притоке капитала.  
          Первое упоминание о холдинге в российском законодательстве появилось в Законе РФ "О приватизации государственных и муниципальных предприятий в РФ" от 3 июля 1991 г. Определение холдингов и правила их создания впервые были сформулированы во Временном положении о холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества (утверждено Указом Президента РФ № 1392 от 16 ноября 1992 г. "О мерах по реализации промышленной политики при приватизации государственных предприятий"). 

Чем же характеризуются современные  российские корпоративные и холдинговые  структуры?

Корпорация (от лат. corporatio - объединение) - совокупность физических и юридических лиц или капиталов, объединившихся для достижения общих целей, осуществления совместной деятельности" [1]. Корпорация - это объединение "материнской" компании и сети дочерних отделений, филиалов, агентств и прочих хозяйственных образований, имеющих различный юридический статус и разную степень оперативно-хозяйственной самостоятельности. Корпорация может быть или не быть юридическим лицом, но, по сути, - это единая организация, характеризующаяся максимальной централизацией, авторитарностью руководства, корпоративной культурой и традициями.  
          В последнее время в России стали активно развиваться интегрированные корпоративные структуры, или метакорпорации.  Метакорпорация - объединение нескольких экономических агентов, удовлетворяющее следующим требованиям:

• хотя бы часть экономических агентов является коммерческими организациями;
• между агентами существуют устойчивые взаимосвязи (в некоторых аспектах объединение выступает как единое целое);
• существует стратегический центр принятия решений, который может быть как юридическим лицом, так и группой физических лиц (центральный элемент корпорации). 

Таким образом, метакорпорация - это объединение нескольких юридических  лиц, часть из которых является коммерческими организациями, однако само по себе статусом юридического лица не обладающее.  
       Наряду с традиционными корпорациями и метакорпорациями, в секторе российского малого бизнеса стали появляться организации нового типа - малые многопрофильные корпорации, т. е. формирования, профильная деятельность которых сосредоточена в малых предприятиях (при этом "материнская" компания чаще всего тоже является малым предприятием). Эти организации соединяют черты малого предприятия и многопрофильных компаний [3].  
        Холдинг (согласно проекту российского федерального закона "о холдингах") - "совокупность двух или более юридических лиц, связанных между собой отношениями по управлению одним из участников (головной компанией) деятельностью других участников холдинга на основе права головной компании определять принимаемые ими решения". При этом управляющее предприятие, контролирующее деятельность других предприятий, может не владеть собственным производственным потенциалом и не заниматься производственной деятельностью, а выполнять только управленческие функции. С экономико-правовой точки зрения, холдинги - это разновидность корпораций (один из наиболее ярких примеров метакорпорации) [2].  
     В большинстве случаев и корпорации, и холдинги не являются одним юридическим лицом, а представляют собой объединение нескольких юридических лиц.

  Отсутствие в России  четкого правового регулирования  в отношении организаций, имеющих  корпоративную или холдинговую  структуру, привело к тому, что  структуры таких организаций построены на основе функционального (а не процессного) подхода, с жесткой вертикально ориентированной системой управления. Такая схема практически не учитывает горизонтального взаимодействия предприятий и составляющих их подразделений и обусловливает наличие дополнительных трудностей как при формировании системы общего менеджмента таких организаций, так и при создании систем менеджмента качества (СМК), соответствующих требованиям международных стандартов ИСО серии 9000.  
     К числу наиболее часто встречающихся проблем можно отнести:

• координирование работ по созданию и функционированию СМК;
• распределение полномочий и ответственности в СМК;
• документирование СМК;
• функционирование процессов менеджмента качества и их взаимодействие с другими процессами СМК;
• определение сферы распространения СМК и выбор области сертификации.