Отчет по практике в организации Некоммерческого партнерства «Гильдии Риэлторов Бурятии» по торговле недвижимостью

Делегирование полномочий при функционировании  организации немыслимо без четкого  определения обязанностей среди сотрудников предприятия. Поэтому все должности в организации НП Гильдии Риэлторов Бурятии регламентируются  соответствующими должностными инструкциями, что позволяет четко и слажены управлять компанией.

Важную роль в повышении эффективности производства играет решение проблемы рационального и равномерного использования трудовых ресурсов. Достаточная обеспеченность и рациональное использование трудовых ресурсов основывается на совершенствовании организации труда на научной основе, что обеспечивает наиболее эффективное использование материальных и трудовых ресурсов, непрерывное повышение производительности труда. В частности, от обеспечения предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования машин, оборудования, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других показателей.

Обеспеченность трудовыми ресурсами предприятия отражается в виде таблицы.

	2011		2012		2013		абс откл		отн откл
							12/11	13/12	12/11	13/12
	Абс	Отн	абс	отн	Абс	отн
Административный	3	60	3	37,5	3	33,3	1	0	150	100
Рабочие	2	40	4	50	4	44,5	0	1	100	133.33
Технический	0	0	1	12,5	2	22,2	1	1	0	200
Всего	5	100	8	100	9	100	2	2	140	128.6

Таблица 1. Трудовые ресурсы НП Гильдии Риэлторов Бурятии

 

Анализируя данные таблицы 1, можно сделать вывод об обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, в частности по категориям. Наблюдается увеличение кадров, принимаемых в техническое производство, по сравнению с 2011 годом. Наблюдается постепенное расширение персонала по категориям, из чего можно сделать вывод о расширении и укреплении организации. Предприятие имеет оптимальную структуру распределения трудовых ресурсов, не перегруженную административным аппаратом.

Необходимо рассмотреть возрастной состав персонала организации Гильдии риэлторов Бурятии.

 

Таблица 2.  Возрастной состав персонала

	2011		2012		2013		абс откл		отн откл
							12/11	13/12	12/11	13/12
	абс	отн	абс	Отн	абс	отн
18-22	1	20	2	28,57	4	44,45	1	2	200	200
23-30	2	40	3	42,86	2	22,22	1	-1	150	66.7
31-40	2	40	2	28,57	3	33,33	0	1	100	150
41 - >	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Всего	5	100	7	100	9	100	2	1	140	128.6

 

Как видно из таблицы 2, данное предприятие не имеет сотрудников старше 41 года. Молодые специалисты в возрасте от 23 лет до 40 образуют фундамент организации. Приведенные данные свидетельствуют, что каждый третий работник предприятия относится к категории «специалистов молодого возраста», что свидетельствует наличие текучести кадров. По данным этой таблицы так же можно сказать, что данное предприятие очень мобильно, так как его команда сотрудников молода и энергична. Это качество очень полезно для организации, работающей в сфере розничной торговли. Это позволит ей лавировать среди многочисленных конкурентов, благоприятных и неблагоприятных внешних факторов, а так же быстро ориентироваться в кризисной ситуации, если таковая будет.

   На данном предприятии сотрудникам разрешается совмещать две работы, если это не идет в разрез с выполнением служебных обязанностей. Руководство предприятия всегда готово помочь своим сотрудникам. Оно лояльно относится к изменениям в графике работы, при условии согласования новых условий со всеми сотрудниками. Такая позиция менеджера выгодна как для самого управленца, так и для его подчиненных. Такой демократический стиль отражает дружелюбный настрой руководства по отношению в подчиненным. В свою очередь, подчиненные так же относятся и к начальству и к работе. Поэтому в организации всегда стоит дружественная обстановка, которая позволяет новым сотрудникам легко в нее влиться, а постоянным - беспрепятственно и добросовестно выполнять свои рабочие функции. 
Глава 2. Разработка маркетинговой стратегии НП Гильдия риэлторов Бурятии

2.1. Основные этапы разработки маркетинговой стратегии

 

При разработке маркетинговой стратегии применяется вероятностный подход. Используя экономико-математическое моделирование, определяют наиболее перспективный вариант маркетинговой стратегии. Однако этот способ сложный и в современных условиях практически не применяется.

Значительно проще при разработке маркетинговой стратегии применять сценарный подход. Сущность его заключается в том, что задаются три сценария развития рынка: пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический. На эти варианты накладываются перспективные возможности компании, возможные действия конкурентов, а также другие факторы, которые могут повлиять на развитие рынка. Их рассмотрение позволяет сформулировать основной и резервные варианты маркетинговой стратегии фирмы. Варианты маркетинговой деятельности выбираются на основе принципа обеспечения наиболее полного удовлетворения платежеспособных потребностей потребителей товаров и услуг фирмы и максимальной эффективности на единицу капиталовложений.

Непременным требованием к разрабатываемой стратегии является возможность их приспособления к ранее непредвиденным изменениям внешней среды. Причин данных изменений может быть множество: от насыщения рынка, создания новых технологий и возникновения многочисленных конкурентов до кардинального изменения законодательства и т.д.

В таких ситуациях традиционные правила работы организации не позволяют вовремя использовать возникающие возможности и защищаться от опасностей. В компании, где нет единой согласованной стратегии, обычной становится ситуация, когда различные подразделения вырабатывают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Например, служба маркетинга стремится к увеличению объёмов продажи товаров, которые не могут обеспечить производственники; последние активно модернизируют оборудование, а служба НИОКР разработала новую технологию производства, в результате внедрения которой оборудование будет полностью заменено. Все это приводит к внутренним конфликтам в компании.

Особенно важна разработка стратегии по мере значительного возрастания масштабов бизнеса.

Таким образом, комплекс работ по разработке стратегии развития компании включает три основных этапа:

На первом этапе:

- анализ внешней среды  компании и оценка возможных  угроз с ее стороны;

- осуществление прогноза  развития рынка;

- выявление сильных и  слабых сторон компании.

На втором этапе:

- формулирование миссии  компании;

- определение стратегических  целей и задач;

- разработка путей практической  реализации корпоративной стратегии  развития.

На третьем этапе: (комплекс функциональных и бизнес - стратегий)

- маркетинговая стратегия;

- финансовая и инвестиционная  стратегия;

- стратегии в области  НИОКР;

- организационная стратегия;

- стратегия технического  и технологического развития;

- кадровая стратегия.

Разработка и внедрение стратегии - это крупномасштабная работа, требующая значительных материальных, трудовых и финансовых ресурсов, связанная с возможными рисками, основными из которых могут явиться:

- недостаточный уровень  квалификации персонала, занятого  разработкой и внедрением стратегии;

- неготовность руководства  компании к нововведениям;

- ограниченность информационного  обеспечения;

- сопротивление персонала  изменениям;

- несоответствие имеющихся  ресурсов потребностям в них  для проведения стратегических  преобразований.

Также, цели маркетинга определяются на основании анализа спроса, ставящего перед субъектами рынка (производителями и продавцами) задачи по изменению сложившейся рыночной ситуации в нужном направлении для фирмы. Впервые, классификацию маркетинговой стратегии в зависимости от состояния спроса предложил американский профессор Ф.Котлер, выделивший восемь состояний спроса, которым соответствует определенный вид маркетинговой стратегии.

Стратегия маркетинга может быть как долгосрочной, так и краткосрочной. Одним из главных правил формирования применительно к деятельности предприятия - сочетание качественных и количественных параметров выпускаемой продукции. Качественные признаки целевых установок маркетинга - это увеличение, снижение или стабилизация спроса с помощью широкого маневрирования товарным предложением, ценами, проведения рекламных мероприятий, улучшение условий поставки и сбыта и т.д. Из количественных показателей следует назвать объемы продажи, прибыли, расходы на рекламу, долю продукции предприятия на рынке, общие затраты на маркетинг и т.д.

Формирование стратегических планов на предприятии: стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы всего предприятия, а не отдельного индивида. На частных предприятиях учредитель может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией предприятия. На большинстве предприятий с широким владением акциями этого не может быть.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план придаёт предприятию определенность, индивидуальность, открывает перспективу, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность предприятия в течение продолжительного периода времени, с учётом того, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Ключевыми компонентами организационного планирования являются: цели, руководства для принятия решений и практических действий, охватывающие стратегии, политика фирмы, процедуры, правила и бюджеты; а так же основные этапы процесса планирования.

 

Существует три модели формирования стратегии:

Первая модель получила название плановой. Она рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения организации в окружающей её среде, например, слияний, поглощений, диверсификации и т.п. Такие стратегии разрабатываются специалистами - плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы;