Отчет по практике в организации Некоммерческого партнерства «Гильдии Риэлторов Бурятии» по торговле недвижимостью

 

В отличие от стран с развитыми системами регистрации прав на недвижимость и отлаженными процедурами перехода прав на недвижимость для российского рынка недвижимости характерны более высокие издержки проведения сделок (проведение практически любой сделки с недвижимостью требует значительно больших затрат времени и средств на предварительное изучение объекта, на проведение процедур, связанных с передачей прав на недвижимость, чем при сделках с другими товарами).

 

Субъекты Федерации также принимают законы, регулирующие отношения в сфере недвижимости.

 

В системе законодательно-правовых актов особое место занимают жилищное право и акты, регулирующие сами жилищные отношения, связанные с жилищным строительством.

 

Решение жилищной проблемы является одной из важнейших задач Российского государства и общества. Жилище является главнейшим материальным условием жизни человека наряду с пищей, одеждой, водой, воздухом и т.д. потребность человека в жилье возникает с момента его рождения и сохраняется на всем протяжении его жизни, т.е. носит постоянный характер, видоизменяясь с возрастом, появлением семьи и т.д.

 

Жилищная реформа, развитие рынка жилья и жилищного строительства являются важнейшими условиями перехода к новым социально-экономическим отношениям.

 

Основой жилищной реформы в России является поэтапный переход от непосредственного выполнения государством функций финансирования, строительства, распределения жилищного фонда, а также функций собственника этого фонда к обеспечению правовых и экономических предпосылок и стимулов для формирования рыночных отношений в жилищной сфере. Регулирование жилищных отношений имеет сложный характер и осуществляется на базе сочетания принципов жилищного и гражданского законодательства. Всё это повышает необходимость углубленного изучения и, освоения основных жилищно-правовых и иных правовых категорий в сфере регулирования жилищных отношений, без знания которых невозможно правильное применение действующего законодательства.

 

Роль политико-правовых факторов в деятельности организации нельзя недооценивать. Соблюдение всех законодательных и нормативных актов является залогом успешной деятельности предприятия, поскольку обеспечивает репутацию надёжного производителя и партнёра.

 

Анализ социально-демографических факторов макроокружения позволяет выявить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: существующие в обществе обычаи, демографические структуры общества, рост населения, уровень образования и т.п.

 

Социально-демографический аспект имеет важное значение при анализе макросреды организации. Услуги НП Гильдии Риэлторов Бурятии индивидуальны и специфична, поэтому необходимо учитывать вышеперечисленные показатели. Так, низкий уровень рождаемости, численности молодого населения, негативно сказываются на объёмах купли-продажи объектив недвижимости, количество разводов приводит к различным обменным вариантам объектов недвижимости, уровень смертности также влияет на количество сделок купли-продажи и аренды; высокий процент городского населения позволяет организации сконцентрироваться на реализации своих услуг преимущественно в городах. Низкий среднедушевой доход населения, высокий уровень безработицы обуславливают снижение платёжеспособности населения.

 

Проведя анализ макросреды НП Гильдии Риэлторов Бурятии, можно выделить положительные и отрицательные тенденции, влияющие на развитие организации. Данные тенденции могут быть рассмотрены как потенциальные возможности и угрозы.

 

Среди факторов макросреды, оказывающих положительное влияние на деятельность предприятия, необходимо выделить следующие:

 

- развитие промышленности,

 

- ускорение темпа роста  рынка.

 

К отрицательным факторам макросреды относятся:

 

- нестабильная экономическая  ситуация в стране,

 

- низкий платёжеспособный  спрос,

 

- высокий уровень сборов  и пошлин.

 

 

2.3. Выбор стратегии на основе SWOT-анализа

 

 

Прежде чем приступать к процессу выбора стратегии на основании SWOT – анализа, необходимо привести краткий список эталонных стратегий. Из этого списка в дальнейшем будут выбраны те стратегии, реализация которых позволит достигнуть целей организации.

 

Эталонные стратегии развития бизнеса:

 

1. Стратегии концентрированного  роста (услуга и (или) рынок изменяется: направление, положение внутри рынка  и процесс не изменяются):

 

- стратегия усиления позиций  на рынке (проникновения на рынок): фирма с данным видом услуг  на данном рынке старается  завоевать лучшие позиции;

 

- стратегия развития рынка: поиск новых рынков для предоставляемых  услуг,

 

- стратегия развития продукта: предоставление новых услуг, которые  будут реализовываться на уже  освоенном рынке,

 

2. Стратегии интегрированного  роста: фирма расширяется за счет  добавления новых структур:

 

- стратегия обратной вертикальной  интеграции: рост фирмы за счет  приобретения либо усиления контроля  над партнёрами (компаньонами), а  также за счет создания дочерних  структур, осуществляющих снабжение;

 

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции: рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над системами распределения и продажи;

 

- стратегия горизонтальной  интеграции: слияние или поглощение  однородных предприятий.

 

3. Стратегии диверсифицированного  роста реализуются в том случае, если фирма не может дальше  развиваться на данном рынке  в рамках данной отрасли с  данным видом услуг:

 

- стратегия центрированной  диверсификации: поиск и использование  дополнительных возможностей для  оказания новых услуг, заключенных  в существующем бизнесе:

 

- стратегия горизонтальной  диверсификации, рост на существующем  рынке за счет новых услуг, требующих новой технологии (новая  услуга должена быть сопутствующей  уже предоставляемым услугам);

 

- стратегия конгломеративной  диверсификации: рост за счет  предоставления новых видов услуг, технологически не связанных  с существующими, которые реализуются  на новых рынках.

 

4. Стратегии целенаправленного  сокращения реализуются когда  фирма нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью  повышения эффективности, когда  наблюдаются спады и кардинальные  изменения в экономике:

 

- стратегия ликвидации: фирма  не может дальше вести свой  бизнес;

 

- стратегия "сбора урожая": отказ от долгосрочного взгляда  на бизнес в пользу максимального  получения доходов в краткосрочной  перспективе;

- стратегия сокращения: фирма  закрывает или продаёт одно  из своих подразделений или  бизнесов для того чтобы осуществить  долгосрочное изменение границ  ведения бизнеса;

 

- стратегия сокращения  расходов: поиск возможностей уменьшения  издержек.

 

Любое положение на рынке, конечно, при условии наличии у фирмы потенциала и профессионализма, может быть проанализировано и с точки зрения потенциальных возможностей. Агентство недвижимости в настоящих условиях рынка – наиболее уязвимый бизнес, полностью зависимый от экономической конъюнктуры. Воспользовавшись терминологией известного SWOT-анализа, попробуем исследовать агентство недвижимости с точки зрения его сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей со стороны окружающей среды.

 

Самое интересное в данном анализе заключается в том, что фактор, являющийся на первый взгляд угрозой, при более детальном рассмотрении представляет собой либо возможность, которую агентство вряд ли заметит в обычных рыночных условиях, либо направление деятельности, которое не сочтет необходимым развивать, не изыщет для этого ресурсов и т.п. Поэтому некоторые факторы рассматриваются с двух сторон.

 

Для успешного осуществления SWOT – анализа необходимо указать угрозы и возможности. Они позволят выделить наиболее значимые возможности и угрозы.

 

Возможности, предопределяемые внешними факторами, следующие:

 

1. Возможность развития  новых сегментов услуг. Даже если  эта возможность вынужденная, то  же можно сказать про более  активное использование участниками  рынка.

 

2. Оптимизация затрат, «очищение»  бизнеса от изжитых технологий.

 

3. Оптимизация кадров  и профессиональных компетенций, хотя и является неблагоприятным  социальным процессом, но оставит  лучших, наиболее эффективных, определит  благоприятную перспективу.

 

4. Возможность бросить  освободившиеся силы и время  на решение проблем, которые долго  откладывались. Например, обучение, тренинги, аттестация, оптимизация организационной  структуры.

 

5. Поскольку агентство  недвижимости, прежде всего, зарабатывает  вознаграждение от сделки, общая  выручка зависит от их количества. Более доступные цены сделают  это количество больше в тот  момент, когда всем потенциальным  покупателям жилья надоест ждать, цены снизятся, и сделки на  рынке будут происходить более  активно.

 

6. Жёсткие требования  внешней среды являются фактором  естественного отбора на рынке  не только среди агентств недвижимости, значительное количество которых  уже закрылось, но и среди других  операторов. В итоге остаются  самые сильные и профессиональны. Устраняются способы недобросовестной  и даже «чёрной» конкуренции. В определенной степени с такими  партнерами и контрагентами становится  легче работать. Партнеры в общих  интересах бизнеса идут на  уступки, заинтересованы в сотрудничестве  и т.д.

 

7. Многие не понимают  положительной стороны ужесточения  банками процесса выдачи кредитов. Многие заемщики, желая приобрести  долгожданную квартиру, не до  конца понимают бремя десятилетнего  кредита, ежегодных платежей за  страховки и т.п. Банк подстраховывает  теперь не только себя, но и  заёмщика.

 

Каковы плюсы, минусы, возможности конкретного бизнеса – решать собственнику или менеджменту. Как любая оценка, основанная лишь на обобщенной методике, это вопрос субъективный, зависящий не только от менталитета руководителя, но и от внутренних факторов фирмы.

 

Основной вывод, который в первую очередь необходимо учесть: необходимость видеть перспективы в сложных ситуациях, мыслить шире, прогрессивнее и перспективнее.

 

По результатам выделим возможности, имеющие наибольшее значение для организации и которые обязательно нужно использовать при разработке стратегии:

 

- возможность выхода на  новые рынки,

 

- широкая известность  в регионе,

 

- ускорение темпов роста  рынка недвижимости.

 

Рассмотрим угрозы:

 

Угрозы рынка и внешних факторов:

 

1. Сложность прогнозирования  рынка в настоящей ситуации. Несмотря  на пережитые ранее кризисы  локального и российского рынка  недвижимости, впервые переживая  мировой экономический кризис, который  настолько затронул все аспекты  нашей деятельности. Особенно велико  его воздействие будет, помимо  финансовой, на социальную сферу, а операции на рынке недвижимости  – это процесс не только  финансовый, но и социальный.

 

2. Развитие некоторых  сегментов рынка, например, строящегося  жилья, столкнулось с большими  и никак не зависящими от  наших потуг трудностями. Соответственно, некоторые направления деятельности  приходится частично сокращать, оптимизировать кадровый состав, менять технологию работы.

 

3. Под угрозой оказываются  некоторые категории клиентов. Их  риски возрастают, и это неминуемо  сказывается на работе агентства. Например, это риски купивших  строящееся жилье, риски ипотечных  заемщиков по повышению ставок.

 

4. Бизнес становится зависим  от многих внешних факторов  гораздо сильнее, что сказывается  на финансовых результатах. К  числу таких факторов относится  доступность ипотеки и кредитных  ресурсов.

 

Угрозы, представляющие наибольшую опасность для организации и требующие немедленного и обязательного устранения:

 

- усиление давления со  стороны конкурентов,

 

- высокая концентрация  производства и уровень конкуренции,

 

- влияние партнёров и  потребителей (клиентов).

 

Следующие угрозы также должны находиться в поле зрения руководства и как можно быстрее устранены:

 

- тенденция к физическому  и моральному старению основных  средств,

 

- низкий платёжеспособный  спрос.

 

Далее для завершения SWOT-анализа отметим SWOT для НП «Гильдии Риэлторов Бурятии». Здесь необходимо учитывать возможности и угрозы, содержащиеся в макро- и микроокружении организации в совокупности с сильными и слабыми сторонами рассматриваемого предприятия.

 

Сильные стороны НП «Гильдии Риэлторов Бурятии» :

 

1. Многолетний опыт работы на рынке, несколько «пережитых» кризисов и стагнаций рынка недвижимости.

 

2. Корпоративная система  взаимодействия, обмена опытом и  методических разработок. Даже самые  молодые агентства нашей сети  имеют возможность использовать  этот опыт.

 

3. Отработанные единые  технологии, и быстрое управление  изменениями и их внедрение. Здесь  имеется в виду, что новые требования  рынка заставляют разрабатывать  и внедрять новые технологии работы с клиентом, менять общефирменные процессы, формы мотивации сотрудников.

 

4. Единые корпоративные  ресурсы дают возможность оптимизации  и минимизации затрат.

 

5. Развиты все направления  услуг и сегменты рынка. Поскольку  у них у всех различные закономерности, цикличность, сезонность, то такая  «диверсификация портфеля» позволят  удержаться «на плаву».

 

Слабые стороны:

 

1. Любое агентство недвижимости  на настоящем рынке, по большому  счету, не властно над ситуацией. Иными словами, никакими своими  действиями нельзя в кризисных  условиях стимулировать клиентов  покупать недвижимость. Какими-то  своими действиями и качеством  услуг можно только перераспределить  клиентов в свою пользу. Это  слабая сторона не конкретного  агентства, а бизнеса в целом, как вида.