Отчет по практике в ресторане «Якитория»

Одними из основных факторов препятствующих эффективной работе являются: загруженность работой.

В период практики были протестированы отдельные сотрудники на предмет уровня их конфликтности, им был предложен тест «Конфликтная личность».

Изучив полученные результаты можно сделать вывод, что в  данном коллективе практически нет  конфликтных личностей. В коллективе не происходит столкновений противоположно направленных целей, в целом коллектив сплоченный, если возникают разногласия, то они очень быстро разглаживаются.

Возможные рекомендации по управлению или разрешению конфликтов в организации:

Выяснение скрытых и  явных причин конфликта, определение, что действительно является предметом разногласий, претензий. Порой сами участники не могут или не решаются четко сформулировать главную причину конфликта.

Определение проблемы в категориях целей, а не решений. Нужно проанализировать не только различные позиции, но и стоящие за ними интересы.

Сконцентрируйте внимание на интересах, а не на позициях. Наша позиция - это  то, о чем мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения. Наши интересы - это  то, что побудило нас принять данное решение. Интересы - это наши желания и заботы. Именно в них - ключ к решению проблемы.

Делайте разграничения между участниками  конфликта и возникшими проблемами. Поставьте себя на место оппонента. Будьте жестки по отношению к проблеме и мягки по отношению к людям.

Справедливо и непредвзято относитесь к инициатору конфликта. Не забывайте, что за недовольством и претензиями, как правило, стоит проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство и неудобство.

Не расширяйте предмет конфликта, старайтесь сократить число претензий. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах.

Придерживайтесь правила  «эмоциональной выдержки». Осознайте  и контролируйте свои чувства. Учитывайте состояние и индивидуальные особенности участников конфликта. Это препятствует перерастанию реалистических конфликтов в нереалистические.

Кадровое планирование - это определение количественной и качественной потребности в  человеческих ресурсах в соответствии с поставленными стратегическими целями организации. Кадровое планирование должно учитывать все многообразие деятельности организации.

Планирование кадров проходит активно, в данное время  в организации дефицита в кадрах нет.

Потребность в персонале  покрывается внешними источниками.

Отбор кадров - это процесс  изучения профессиональных и деловых  качеств каждого претендента  с целью установления его пригодности  для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Технология процесса отбора и найма персонала на предприятии осуществлялась следующим образом:

1. подавалось объявление в центр занятости и в СМИ о вакантной должности;
2. кандидаты, пришедшие в организацию, проходили собеседование с руководителем;
3. оценивались результаты проведенных собеседований, профессиональных знаний.

Критерии отбора необходимы, чтобы программа отбора была действенной. Отбор может стать невозможным, если список требований к работнику  со стороны организации будет  слишком велик. На предприятии выделялись следующие критерии отбора:

• образование;
• опыт;
• персональные характеристики (социальный статус, возраст и т.д.);
• профессиональные знания (умения, навыки безопасного выполнения работы и т.д.);
• деловые качества (ответственность, дисциплинированность, исполнительность, добросовестность, честность, целеустремленность).

Эффективный отбор персонала  основывается на заранее выработанных критериях. Отбор и наем - процедуры, требующие финансовых затрат. Затраты  определяются такими характеристиками, как стоимость, время и качество осуществления всех необходимых процедур. Также эффективным методом отбора персонала является тестирование претендентов на должность.

Перечень вопросов при  проведении собеседования:

1. Расскажите немного  о себе (образование, семейное  положение, основной род деятельности, профессиональные интересы и т.д.)?

2. Почему Вы ушли  с предыдущей работы?

3. Почему Вы выбрали  нашу организацию? что от нее  ожидаете?

4. Какие цели ставите  перед собой при трудоустройстве  на работу?

5. Не помешает ли  Ваша личная жизнь данной работе?

6. На какую заработную  плату Вы рассчитываете в первое  время?

7. Считаете ли Вы, что  надо скрывать от коллег, если  Вы чего-то не знаете?

8. Как Вы повышаете  свои профессиональные знания? Любите  ли Вы учиться?

9. Как вы строите  взаимоотношения с коллегами? Испытываете ли трудности в общении?

10. Ваши сильные и  слабые стороны характера. Что  Вы делаете, чтобы избавиться  от своих недостатков?

11. Какими, на Ваш взгляд, качествами должен обладать идеальный  работник?

12. Какие у Вас есть  вопросы?

Организационная культура

В организации представлена предпринимательская культура, которая  поддерживает действия, направленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творческую активность персонала, гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление основано на вере в руководителя, его знаниях и опыте.

В основе классификации  предпринимательских культур лежат  способы получения прибыли. Можно  с уверенностью говорить о преобладании культуры торговли,  свойственная в первую очередь торговым организациям, которые характеризуются быстрым получением результатов и малым риском; преобладает стремление к краткосрочному успеху, который зависит от числа сделок, устойчивости контактов, понимания нужд рынка; характерна взаимная поддержка сотрудников и дух коллективизма.

Оценивая поверхностный  уровень организационной культуры (по Эдгару Шейну) видна хорошая технологическая  оснащенность, красивая и удобная  обстановка помещений. В виду того, что организация связана с  медициной, все сотрудники имеют опрятный вид (форма, халаты, и т.п.).

В организации бесспорная культура характеризуется небольшим  количеством основных ценностей  и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны.

3. Численность и состав персонала на предприятии

Правильно подобранное  руководство и рабочая группа являются основной составляющей частью успеха. Именно от людей, составляющих организацию, зависит, будет ли предприятие  процветать или закроется, не просуществовав и года. Для процветания предприятия  необходимо затратить огромное количество сил. Только люди, обладающие большим запасом энергии, желающие добиться высоких результатов, сделать карьеру и иметь достойный уровень жизни, а также имеющие современный взгляд на поставленные цели, обладающие умением предвидеть ситуацию способны сделать предприятие прибыльным.

Именно таким предприятием и является ресторан «Якитория»,  где правильно выбранная политика руководства дает возможность сотрудникам  творчески мыслить, прорабатывать  и реализовывать производственные идеи.

Целями в области  управления персоналом в ресторане  являются:

- создание экономических  и социальных условий для повышения  результативности труда, трудовой  активности, развития деловой инициативы;

- реформирование трудовых  отношений путем повышения мотивации труда работников, их заинтересованности в качестве выполняемых работ;

- внедрение надежных  механизмов соблюдения предприятием  правовых гарантий, предоставляемых  работникам, в том числе по  своевременной и полной оплате  труда, социальному страхованию, охране, условиям и режиму труда.

 

Рис.4. Возрастной состав работников ресторана «Якитория» по состоянию на 30.12.2012 г.

Таким образом, на предприятии  трудятся 50 мужчин, что составляет 57,4% от общего числа и 37 женщин, что составляет 42,6% в возрасте от 18 до 60 лет.

Рис.5. - Профессиональный состав работников ресторана «Якитория» на 30.12.2012 г.

Общее число работников составляет 87 человек. Отсюда следует, что на предприятии больше всего работников со средним профессиональным образованием.

Явочная численность  — это необходимое количество работников с учетом числа рабочих  мест и нормы времени их работы. Явочная численность (Чя) определяется по формуле (1):

1. Чя = (Р х Пр) / Нр= (87*372):252=129 человек,

где Р — число рабочих  мест; Пр — время работы предприятия  за какой-то период; Нр — норма работы одного работника за период, дней или  часов.

Списочная численность  работников (Чсп) определяется на основе явочной численности (2):

2. Чсп = (Я х Т) / Д= 129*27:15=232 человек,

где Т — число рабочих  дней в анализируемом периоде  за исключением выходных и праздничных  дней;

Д — число рабочих  дней за исключением отпусков и дней возможной неявки работников по другим уважительным причинам, например в  связи с учебой или болезнью.

Расчет среднесписочной  численности работников (3):

3. = (84*21+85*7+87*3):31=85 человек.

Оценка текучести  кадров

Рассчитаем уровень  текучести персонала (4):

4. _,

Где		уровень текучести персонала в  периоде, %
		число работников, уволившихся в  рассматриваемом периоде по собственному желанию, чел.
		число работников, уволенных в рассматриваемом периоде по инициативе администрации, чел.
		среднесписочная численность работников в периоде, чел.

 

В 2008-2009 гг., в связи с глобальным расширением ресторана «Якитория», вопросы текучести и закрепления кадров в организации стояли весьма остро. Так называемая болезнь роста, когда стремительно увеличивающиеся объемы работы требуют дополнительных ресурсов и, в первую очередь, человеческих. Количество персонала стало увеличиваться. Но поскольку из-за большого количества кандидатов, да и отсутствия соответствующего опыта тщательного отбора кандидатов на существующие вакансии не производилось, то на работу принимались и "случайные" люди. Одни вроде бы профессионально были подготовлены, но, как позже выяснилось, по разным причинам "посматривали на сторону" и уходили туда, где сулили более выгодные условия. Другие вроде бы и люди были хорошие, но овладеть необходимыми профессиональными знаниями из-за личных особенностей так и не смогли. Как следствие - текучесть кадров составляла около 70% и все усилия по росту предприятия не приносили желаемого результата.

4. Выводы по  результатам анализа

Сделаем краткие обобщающие выводы по результатам анализа системы  управления персоналом в ресторане "Якитория".

Управлением персонала  ресторана "Якитория" занимается менеджер по перосналу, в обязанности  которого входит персональный учет работников. Он ведёт учёт персонального состава работников, движения кадров, обучения и переобучения кадров. Менеджер следит за трудовой дисциплиной, а также за продвижением по служебной лестнице сотрудников, наряду с расчетом численности активной части трудовых ресурсов фирмы ведет расчет численности управленческого персонала.

ООО "Фортуна" ежегодно организует и проводит производственные, ознакомительные и преддипломные  практики студентов и учащихся что  позволяет в дальнейшем обеспечить организацию высококвалифицированными кадрами.

Формированию резерва  кадров в ООО " Фортуна " уделяется  особое внимание.

ООО " Фортуна " в  ресторане «Якитория» создало формальную систему управления развитием карьеры  своих сотрудников. Моделью управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры.

В ООО " Фортуна " ресторане  «Якитория» проводятся периодическая  и внеочередная аттестации работников. Особым видом аттестации является разовая, или единовременная, аттестация, которая проводится по инициативе работодателя для решения вопроса об увольнении работника по п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ.

В ООО " Фортуна " ресторане  «Якитория» используется повременная  система оплаты труда (ее разновидности: простая повременная и повременно-премиальная).