Отчет по практике менеджмента в ОАО «Меркурий»

 

Рис.2. Расширенная  матрица SWOT-анализа ОАО «Меркурий» 

     Так как компания работает на ограниченном рынке со слабой конкуренцией, то для  нее наилучшей будет комбинированная  стратегия, нацеленная на решение сразу  нескольких проблем: стратегия горизонтальной диверсификации, которая предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новых поставщиков, а также стратегию развития рынка (открытие дополнительных торговых точек), с последующей вертикальной интеграцией вверх (открытие стационарного кафе).

     Конкурентные  преимущества предприятия - это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а  также стратегически важные для  данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать  в конкурентной борьбе. Другими словами, конкурентные преимущества можно как  высокую компетентность предприятия  в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам  фирмы. В отличие от сильных и  слабых сторон предприятия конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который  представляет для них известную  ценность и за который они готовы платить деньги. Считается, что фундаментальной  причиной успеха одних предприятий  и неудач других является то, что  процветающие фирмы обладают конкурентными  преимуществами, а неудачники их не имеют.

     Для написания данного раздела возьмем  в рассмотрение один из магазинов  ОАО «Меркурий» - магазин №42 (пр-т Ленина 29). В качестве основных конкурентов данного магазина мы рассматриваем как мелкие и средние продовольственные магазины, расположенные в непосредственной близости, так и продовольственные рынки и крупные универсальные магазины.

     Первая  группа: Мелкие и средние продовольственные магазины, расположенные в непосредственной близости от магазина:

• магазины на автобусных остановках «пр-т Ленина», «Банк»
• минимаркет «Карен»

     Характер  покупок в данных магазинах: повседневный. Днем покупки носят как целенаправленный, так и случайный (во время ожидания автобуса) характер. Эти магазины имеют  круглосуточный режим работы, поэтому  после 22-23 часов в данном микрорайоне  они остаются единственными, обслуживающими покупателей. Ассортиментные возможности  данных магазинов ограничены их площадями. Из-за незначительной оборачиваемости  у данных торговых точек отсутствует  возможность снижения цен.

     При условии достаточного ассортимента и невысоких цен Магазин №42 имеет значительное конкурентное преимущество перед ними. Другим весомым моментом, определяющим потенциальный успех  данного магазина, является удобство его расположения и наличие парковки в непосредственной близости.

     Вторая  группа: Продовольственные рынки

• Центральный

     Это ближайший к Магазину продовольственный  рынок с широким набором основных продуктов. Однако характер покупок  здесь – периодический (в среднем 1 раз в неделю) и целенаправленный. Ежедневные покупки потребители  предпочитают делать в магазинах. Кроме  того, на рынке не всегда гарантировано  качество продукции и соблюдение условий ее хранения. Важно, что ряд  товарных групп (например, мясо) являются специализацией рынков, и Магазин  не может рассматриваться в данном случае как конкурент продовольственным  рынкам, однако дополнительный сервис, который может предложить Магазин, в данном случае может существенно  снизить стоимость одной покупки  посетителя продовольственного рынка. Т.е. потребитель, ограничиваясь на рынке лишь покупкой специализированной продукции, другие необходимые продукты будет стремиться приобрести в Магазине. Особенно важно изменить поведение  потребителей именно центрального продовольственного рынка.

     Третья  группа: Крупные магазины

• гипермаркет «Магнит»
• гастроном «Купеческий»

     Эти магазины являются конкурентами Магазина №42 по целевой потребительской группе. И именно этим магазинам ОАО «Меркурий» уделяет и планирует в дальнейшем уделять особое внимание.

     Рассмотрим  их факторы конкурентоспособности, а также дадим им оценку (табл. 3).

Таблица 3 – Факторы конкурентоспособности, их оценка

Показатели  конкурентоспособности	ОАО «Меркурий» Магазин №42	гипермаркет «Магнит»	гастроном «Купеческий»
1.Товар
1.1. Качество	5	4	5
1.2. Ассортимент	5	5	3
1.3. Обслуживание  и сервис	4	5	5
1.5. Технические  характеристики	5	5	5
2. Цена
2.1. Продажная  цена	5	5	3
2.2. Скидки	5	5	4
2.3. Закупочная  цена	5	5	3
3. Продвижение  товара
3.1. Реклама	4	5	4
3.2. Индивидуальные  продажи	4	3	4
3.3. Стимулирование	4	4	3
3.4. Каналы  сбыта	5	5	3
3.5. Бонусы	4	4	4
3. Технические  характеристики предприятия
4.1. Оснащенность	5	5	4
4.2. Инновации	5	4	4
4.3. Ресурсы	4	4	4
4.4. Персонал	4	4	5
Итого баллов	73	72	67
Средний балл	4,56	4,47	4,19

 

     Исходя  из данных, приведенных в таблице 13, можно сделать вывод, что ОАО  «Меркурий» магазин №42 имеет больший  средний балл по основным показателям  конкурентоспособности, по сравнению  с гипермаркетом «Магнит» и гастрономом  «Купеческий». Прежде всего, за счёт более  широкого ассортимента и низкой цены. 

     2.5. Система принятия  управленческих решений

     Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий  может использовать две основные возможности:

     1) попытаться получить дополнительную  информацию и ещё раз проанализировать  проблему с целью уменьшить  её новизну и сложность. В  сочетании с опытом и интуицией  это даст ему возможность оценить  субъективную, предполагаемую вероятность  возможных результатов; 

     2) когда не хватает времени и  / или средств на сбор дополнительной  информации, при принятии решений  приходится полагаться на прошлый  опыт и интуицию.

     Цель  принятия решения - сделать оптимальный  выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата.

     Процесс принятия решений представим в таблице  4.

Таблица 4 – Процесс принятия решений в ОАО «Меркурий»

Стадия	Этапы
Разработка  решения	Признание и  оценка проблемной ситуации. Определение  выбора наилучшего варианта воздействия на проблему.
Принятие  решения	Разработка, оценка и выбор альтернатив. Прогнозирование ожидаемых выгод и рисков.
Реализация  решения	Организация, анализ, контроль реализации решения. Результат принятого  решения.

 

     Рассмотрим  методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей в ОАО «Меркурий»: 
 

     Принятие  управленческих решений - Метод "Кингисё"

     - японская кольцевая система принятия  решения, суть которой в том,  что на рассмотрение готовится  проект новации. Он передается  для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый  должен рассмотреть предлагаемый  проект и дать свои замечания  в письменном виде, после чего  проводится совещание, на которое  приглашаются сотрудники, чье мнение  не совсем понятно, либо выходит  за рамки обычного решения.  Решения принимаются руководителем  на основе экспертных оценок  с помощью одного из следующих  принципов:

      - принципа большинства голосов; 

      - принципа диктатора - за основу  берется мнение одного лица  группы;

      - принципа Курно - каждый эксперт предлагает свое решение; выбор не должен ущемлять интересов каждого в отдельности;

      - принципа Парето - эксперты образуют  единое целое, одну коалицию;

      - принципа Эджворта - эксперты разбились на несколько групп, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

     - Количественные - в их основе лежит  научно-практический подход, предполагающий  выбор оптимальных решений путем  обработки больших массивов информации.

     В зависимости от типа математических функций, лежащих в основе моделей, различают:

     - линейное моделирование (используются  линейные зависимости);

     - динамическое программирование (позволяет  вводить дополнительные переменные  в процессе решения задач);

     - вероятностные и статистические  модели (реализуются в методах  теории массового обслуживания);

     - теорию игр (моделирование таких  ситуаций, принятия решения в  которых должно учитывать несовпадение  интересов различных подразделений);

     - имитационные модели (позволяют  экспериментально проверить реализацию  решений, изменить исходные предпосылки,  уточнить требования к ним).

     Принятие  управленческих решений - Метод Дельфи

     Назначение  метода. Применяется на этапах формулирования проблемы и оценки различных способов ее решения. Метод Дельфи - один из инструментов выбора и оценки решения.

     Цель  метода. Получение согласованной  информации высокой степени достоверности  в процессе анонимного обмена мнениями между участниками группы экспертов  для принятия решения.

     Суть  метода. Метод Дельфи - инструмент, позволяющий учесть независимое мнение всех участников группы экспертов по обсуждаемому вопросу путем последовательного объединения идей, выводов и предложений и прийти к согласию. Метод основан на многократных анонимных групповых интервью.

     План  действий. Сформировать рабочую группу для сбора и обобщения мнений экспертов.

     Сформировать  экспертную группу из специалистов, владеющих  вопросами по обсуждаемой теме. Подготовить  анкету, указав в ней поставленную проблему, уточняющие вопросы. Формулировки должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные  ответы. Провести опрос экспертов  в соответствии с методикой, предполагающей при необходимости повторение процедуры. Полученные ответы служат основой для  формулирования вопросов для следующего этапа. Обобщить экспертные заключения и выдать рекомендации по поставленной проблеме.

     Метод Дельфи позволяет разрешить это диалектическое противоречие. Для этого прямые дискуссии экспертов заменяются индивидуальными опросами. Собранные варианты ответов подвергаются статистической обработке. Полученные обобщенные ответы передаются каждому эксперту путем личного общения, либо по обычной или электронной почте с просьбой пересмотреть и уточнить свое мнение, если он сочтет необходимым. Эта процедура может повторяться несколько раз. 
 
 

     Проведение  экспертизы по методу Дельфи

       

     Мозговой  штурм

     «Мозговой штурм» (англ. brainstorming) — один из наиболее популярных методов стимулирования творческой активности. Позволяет найти решение сложных проблем путем применения специальных правил обсуждения. Широко используется во многих организациях для поиска нетрадиционных решений самых разнообразных задач.

       Метод мозгового штурма был  разработан Алексом Осборном  в 1953 году. Метод основан на  допущении, что одним из основных  препятствий для рождения новых  идей является «боязнь оценки»:  люди часто не высказывают  вслух интересные неординарные  идеи из-за опасения встретиться  со скептическим либо даже  враждебным к ним отношением  со стороны руководителей и  коллег. Целью применения мозгового  штурма является исключение оценочного  компонента на начальных стадиях  создания идей. Классическая техника  мозгового штурма, предложенная  Осборном, основывается на двух  основных принципах — «отсрочка  вынесения приговора идее» и  «из количества рождается качество».  Этот подход предполагает применение  нескольких правил.

       Критика исключается: на стадии  генерации идей высказывание  любой критики в адрес авторов  идей (как своих, так и чужих)  не допускается.  Работающие в интерактивных группах должны быть свободны от опасений, что их будут оценивать по предлагаемым ими идеям.