Отчет по производственной практике в ООО "Дарико"

 

СОдержание

 

 

1. Общая характеристика  объекта практики ООО «Дарико» 3

2. Система управления  организацией 4

3. Организационная структура  управления 6

4. Организация управления  персоналом 18

5. Организация контроля  в управлении 22

6. Антикризисное управление 24

Приложения 27

 

 

 

 

 

1. Общая  характеристика объекта практики  ООО «Дарико»

Управленческая практика проходила на базе торговой фирмы  ООО «Дарико».

Общество с ограниченной ответственностью «Дарико» является коммерческой организацией, осуществляющей торгово-закупочную деятельность мебелью. На основе Устава, зарегистрированного Администрацией г. Москвы, учредителями ООО «Дарико» являются физические лица. Уставной капитал  составляет 9000 рублей. Общество имеет  в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном  балансе, оно вправе осуществлять любую деятельность, не запрещенную законодательством.

Общества с ограниченной ответственностью получили наибольшее распространение в России. Обществом  с ограниченной ответственностью является коммерческая организация, созданная  одним или несколькими лицами, уставной капитал которой разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники  общества с ограниченной ответственностью  не отвечают по его обязательствам, но несут риск убытков, связанных  с деятельностью общества, в пределах стоимости вложенных ими вкладов.

Участник общества с ограниченной ответственностью вправе свободно произвести отчуждение своей доли или ее части  любому другому участнику. Однако такие  действия в отношении третьих  лиц ограничены правом преимущественного  приобретения другими участниками  общества и даже могут быть запрещены  Уставом.

Управление деятельностью  общества с ограниченной ответственностью осуществляет его высший орган –  общее собрание участников и исполнительный орган – коллегиальный или  единоличный. 

Участник общества  в  любой момент может выйти из него, независимо от согласия других участников. В этом случае ему должны быть выплачена  стоимость части имущества, соответствующей  его доле в уставном капитале.

Предприятие ООО «Дарико» является юридическим лицом: имеет  собственный баланс, обособленное имущество, проданное по договору Учредителем  на право полного хозяйственного ведения, имеет расчетный и иные счета в банках, может от своего имени заключать договоры и выступать  в судах, арбитражном и третейском судах, приобретать имущественные  и личные неимущественные права  и нести обязанности.

ООО «Дарико» отвечает по обязательствам своим имуществом. Учредитель не несет  ответственности по обязательствам компании, равно как ООО «Дарико» не отвечает по обязательствам Учредителя.

Торговая фирма «Дарико» арендует торговые площади 4-х магазинов.

Общая площадь магазинов  составляет 1900 кв. м (сюда входит площадь  торговых залов, подсобных помещений, складов).  Площадь первого магазина – 600 кв. м; второго – 600 кв. м; третьего – 300 кв. м; четвертого – 400 кв. м.

По своей товарной специализации  это специализированные магазины, ассортимент  которых  построен на базе узкой  номенклатуры товарных групп. Помещения  магазинов располагаются в торговых комплексах. Большая часть товаров  представлена в выставочных залах. Часть товаров хранится в складских  и подсобных помещениях магазинов. Отдельных складов торговая фирма  не имеет.

ООО «Дарико» имеет собственный  автопарк, состоящий из 5 тентованных  машин типа «Газель». Вся закупаемая продукция вывозится от поставщиков  собственным автотранспортом.

 

2. Система управления  организацией

Система управления торговой фирмой включает в себя три уровня. Уровни менеджеров соответствуют уровням управления. В ООО "Дарико" руководителей традиционно делят на группы:

1. Технологический уровень  - ежедневно осуществляющие операции  и действия (продавцы, технический  персонал, кассиры).

2. Управленческий уровень  - координируют работу внутри  организации, согласовывая разные  формы деятельности (директор магазина).

3. Институционный уровень  - занимаются разработкой долгосрочных планов, установлением целей, изменениями политики организации, ее связями с другими организациями (Генеральный директор, заместители ген.директора, юристы).

Эти группы соответствуют  трем уровням управления: 1) низовое звено, 2) среднее звено, 3) высшее звено.

Рассмотрим характеристики каждого уровня.

Руководители низкого  уровня

Руководители низового звена, или первого ранга, имеют много  общего независимо от того, в какой  сфере они работают. Руководители этого ранга выполняют следующие  функции:

1) осуществляют контроль  за выполнением заданий;

2) постоянно получают  информацию о ходе выполнения  заданий;

3) распоряжаются выделенным  им товарами и оборудованием,  несут ответственность за его  сохранность;

4) распределяют задания  среди работников (заведующие секциями  работают совместно с продавцами). Руководители этого ранга замещают  должности, имеющие следующие  названия: заведующей секцией, заведующий  отделом, менеджер первого уровня, младший начальник. Этот уровень управления присутствует во всех организациях. В среднем срок выполнения заданий руководителем такого уровня небольшой - около двух-трех недель.

Как правило, этим руководителям  в основном приходится общаться со своими подчиненными, что требует  от них соответствующих качеств, которые должны учитываться администрацией ООО "Дарико" при приеме на работу.

Руководители среднего звена. В большой организации, имеющей  несколько уровней управления, может  быть и несколько уровней руководящего среднего звена. Чаще всего их два  или три (как в нашей организации): верхний и низший

К этим должностям относятся  заместители директора фирмы. Руководители этого ранга возглавляют крупные  подразделения организации, например отделы (юридический, торговый). Руководители среднего звена, как правило, выполняют следующие функции:

1) выполняют работу руководителя  высшего звена, если этой должности  переданы соответствующие полномочия;

2) принимают решения по  работе своего подразделения;

3) определяют возникающие  проблемы, выносят их на обсуждение;

4) организуют разработку  предложений по улучшению работы;

5) подготавливают информацию  для вышестоящего руководителя и для своих подчиненных;

6) доводят решения вышестоящего  руководителя до своих подчиненных,  реализуют их.

Руководители этого звена  характеризуются тем, что они  наиболее часто подвергаются перестановке, а их должности наиболее часто сокращаются, видоизменяются. Большая часть их рабочего времени проходит в переговорах с другими руководителями. Руководители высшего звена - это самый малочисленный слой руководителей по сравнению с другими звеньями. В организации руководителей высшего звена всего несколько человек.

Это следующие должности: учредитель ООО "Дарико", генеральный  директор.

Общими для всех руководителей  высшего звена являются следующие  функции: 1) принимают важнейшие решения; 2) выполняют большой объем работ  в высоком темпе; 3) постоянно находятся  в плену своих проблем и  на работе, и дома.

3. Организационная  структура управления

Руководство ООО «Дарико» осуществляется в соответствии с  законодательством Российской Федерации  и уставом. ООО «Дарико» самостоятельно определяет структуру управления и  затраты на их содержание.

Аппарат управления торговым предприятием построен по линейно-функциональному  типу.

 

Организационная структура (аппарат управления) предприятия  показана на рис. 1.

Директор

Юрист

Зам. директора

Гл. инженер

Зав. складом

Инженер по ТБ

Администратор

Бухгалтерия

Отдел кадров

Секретарь

Производственная база

Отдел снабжения

Товаровед

Магазин №1

Центральный склад

Продавцы

Кассир-операционист

Товаровед

Магазин №2

Продавцы

Кассир-операционист

Товаровед

Магазин №3

Продавцы

Кассир-операционист

Товаровед

Магазин №4

Кассир-операционист

Продавцы

Рис. 1. Организационная структура  ООО «Дарико»

 

В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип  полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право  давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления. Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков:

• принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе;
• построенная   по  линейно-функциональному  принципу  структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Отсюда - ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа.

4. Мотивация мерсонала  торговой фирмы

Важное значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Подход к трудовому стимулированию состоит  в выделении и сопоставлении, с одной стороны, системы стимулов, с другой – системы  потребностей, на удовлетворение которых направлены эти стимулы. Следовательно, одной  из важнейших управленческих задач  является обеспечение такого воздействия  стимулов на мотивы, которое вызвало  бы наиболее лучшее для организации  трудовое поведение работника магазина «Дарико».

Социологический опрос (было задействовано 21 человек персонала  ООО «Дарико») показал, как распределяется ценностная оценка работы у сотрудников предприятия (Программа социологического исследования приведена в Приложении 2). Для  руководителя организации  и специалистов важнейшее значение  приобретают три ценности: средство существования, средство общения с коллегами, стабильность и уверенность в завтрашнем дне.

Таблица 1

Ценностные ориентации и  мотивы сотрудников магазина «Дарико»                                         (в % к числу опрошенных)

№  п.п.	Вопросы	Количество ответов в  процентах
1	Ценности труда:   средство существования;                                             основная ценность жизни;   возможность творческого  роста;  средство общения с коллегами;  уверенность в завтрашнем дне.	69,5  15,8  13,5  25,0  22,8
2	Мотивы труда:  четко поставленные цели;  вознаграждение соразмерное труду;   возможность учиться и совершенствоваться  необходимость и важность работы   возможность роста;  высокое доверие руководителя   импульс торгового предприятия	23,2  11,6  8,0  36,9  21,8  29,2  9,4

 

Итак, на первом месте –  выполнение работы как средства существования; второй приоритет получила в коллективе такая ценность работы, как средство общения с коллегами, что говорит  о существенном  значении социально  – психологической составляющей работы.

Второй  приоритет получила такая ценность в труде, как уверенность  в завтрашнем дне. Это обусловлено, по-видимому, увеличивающейся в стране безработицей и боязнью потерять работу. Третий приоритет получил  критерий – работа, как основная ценность жизни – 15,8 %. Это очень  важный критерий, который определяет внутреннюю мотивацию работы, наиболее сильную и эффективную. Если он низок, то этот критерий становится показателем  трудовой пассивности, результатом  отчужденности труда. Такое состояние  характерно для экономики в кризисные  периоды, когда налоги так высоки, что становится невыгодным производство, когда заработная плата низка  и выплаты ее зачастую  задерживают.                                                                                                                                                  

Работа в нашей стране во многом потеряла престиж, перестала  быть социально значимой. Вместе с  тем, рыночные условия  поднимают  престиж  труда, особенно на тех предприятиях которые эффективно работают. И здесь  следует помнить, что если в плановой экономике престиж труда упал до 10%, то теперь он составляет 15,8%. Представляется, что при хорошей адаптации  магазина «Дарико» к  рынку (это можно  уже констатировать как факт), более  зрелый государственной политики и  эффективной системе управления престиж труда будет возрастать.