Отчет по учебно-ознакомительной практике на «Электромашиностроительном заводе ОАО «Вэлконт»

Главный экономист, являющийся заместителем директора по экономическим вопросам, руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов, улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др.

Функции службы коммерческого директора:

-         организация продаж выпускаемой продукции;

-         материально-техническое снабжение предприятия;

-         организация обеспечения снабжения;

-         организация продаж неликвидов, неиспользуемого оборудования;

-         транспортные перевозки.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники. Главный инженер возглавляет производственно-технический совет предприятия, являющийся совещательным органом. Ему подчиняются отделы:

-         технический, в задачи которого входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции и т.д.;

-         отдел главного механика, который обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования и т.д.;

-         отдел главного энергетика, который обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплом, сжатым воздухом, паром и т.д.;

-         производственно-диспетчерский отдел, который осуществляет оперативный контроль за ходом производства, разрабатывает календарные графики работы и т.д.;

-         отдел технического контроля, который осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции и т.д.;

-         отдел техники безопасности и другие.

              Обеспеченность и структура трудовых ресурсов ОАО "Вэлконт"

           Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами к концу исследуемого периода улучшилась.

Общее увеличение численности составило 336 человек, темп роста составил 127,4%. Наибольшую долю в структуре промышленно-производственного персонала занимают рабочие, численность которых за анализируемый периоды выросла на 290 человек, а удельный вес к концу 2010 года увеличился на 4,2% и составил 71,1% от общей численности персонала. Также значительно увеличилась численность руководителей и специалистов в связи с расширением производства и увеличением необходимости в квалифицированных работниках. На предприятии произошло перераспределение численности непромышленного персонала в пользу промышленно-производственного персонала.

Стратегия управления персоналом в ОАО "Вэлконт" отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, а также потребностей и интересов работников.

Движение рабочей силы в ОАО "Вэлконт" в 2009-2011гг.

Коэффициент текучести рабочей силы в 2011 году был несколько выше, чем в предыдущие годы.

Коэффициент текучести на предприятии достаточно низок, а, следовательно, он не угрожает эффективности работы предприятия.

          Как правило, управление на предприятии имеет иерархическую структуру, в которой преобладают вертикальные связи, когда верхние уровни наделены определяющими полномочиями в принятии решений, при этом принятые решения строго обязательны для нижних уровней. Как правило, выделяют три основных уровня управления: 1) верхний; 2) средний; 3) низший.

К верхнему уровню управления относятся генеральный директор (руководитель), его заместители (в т.ч. главный инженер, главный технолог, финансовый директор и т.д.), главный бухгалтер.

К среднему уровню управления относятся начальники структурных подразделений (начальник цеха, начальник кадровой службы, начальник отдела сбыта и снабжения и т.д.). К низшему звену можно отнести начальников отделений, руководителей групп, бригад и т.п.

Что касается исследуемого предприятия ОАО «Вэлконт», то здесь можно выделить следующие уровни управления с разбивкой по должностям:

1) Верхний уровень:

- Директор;

- Финансовый директор;

- Коммерческий директор.

- Директор по качеству;

2) Средний уровень:

- Начальники цехов и отделов;

3) Низший уровень:

- Бригадиры, мастера.

Управление предприятием реализуется через определённые функции, которые как правило закрепляются в должностных инструкциях.

Среди основных функций управления можно выделить:

1) Определение целей и планирование;

2) Организация исполнения, координация и стимулирование деятельности исполнителей;

3) Учёт и контроль исполнения.

На верхнем уровне управления осуществляется определение целей и планирование по всему предприятию. Это проявляется в форме составления перспективных (стратегических) планов, планов работы на год, на полугодие, квартал (тактическое планирование) и оперативных планов. Все эти планы составляются исходя из стратегических целей организации.

Организация исполнения планов осуществляется посредством принятия управленческих решений, которые обязательны к исполнению на нижестоящих уровнях управления. При составлении планов по организации учитывается информация, поступающая от нижестоящих уровней о том, какими фактическими возможностями располагают структурные подразделения. На предприятии налажено несколько форм учёта и контроля исполнения управленческих решений: предварительный контроль; оперативный контроль; и последующий контроль.

Предварительный контроль осуществляется непосредственно перед постановкой задачи. При этом проверяется возможность выполнения конкретного управленческого решения посредством экспертной оценки.

Оперативный контроль производится ежедневно на совещаниях. Здесь рассматривается ход выполнения производственных заданий и возникающие при этом проблемы.

Последующий контроль осуществляется по окончании месяца. Эта форма контроля связана с составлением отчётов по производству, составляется баланс предприятия и производится анализ. Эта форма контроля наиболее эффективна, так как она позволяет получить более полную картину по динамике основных показателей (прибыль, себестоимость, рентабельность).

Содержание функций управления на среднем и низшем уровне аналогично, с одним лишь отличием, что руководители среднего и низшего звена контролируют подчинённые им подразделения и закреплённые направления деятельности. Например, коммерческий директор отвечает за организацию снабжения и сбыта на предприятии, соответственно, его функции управления ограничиваются контролем за работой в данных направлениях. Финансовый директор отвечает за организацию финансирования деятельности предприятия, что связано с контролем за движением финансов, товара и т.д. Директор по качеству отвечает за качество продукции, разрабатывает мероприятия, политику в области качества.

Руководители низшего звена отвечают за организацию работы вверенных им подразделений. Их функции управления сводятся к обеспечению выполнения календарных (оперативных) планов – производственных заданий. Кроме этого, они отвечают за передачу необходимой информации о наличии ресурсов для производства и другой значимой информации на вышестоящие уровни управления.

Таким образом, функции управления на разных уровнях отличаются решаемыми при этом задачами. Более высоким уровням управления свойственно решение стратегических задач, определяющих перспективные цели развития предприятия. Более низкие уровни управления занимаются реализацией этих стратегических задач, посредством детализации планов по структурным подразделениям и конкретным исполнителям (распределение плановых заданий).

Рассмотрим рабочий день менеджера по сбыту.

Как видно в таблице 17,7% рабочего времени менеджера по сбыту может быть сокращено и направлено на выполнение других функций, например, на расширение рынка сбыта товара. Следует отметить, что на менеджера возложены обязанности, которые в принципе, должны решаться коммерческим директором. Например, текущие вопросы с руководителем и другими работниками в большей мере должен решать коммерческий директор. Задача менеджера – дать информацию коммерческому директору о возникшей проблеме.

Так же значительно сократить можно время ведения переговоров по телефону. Менеджер по сбыту решает вопросы с оптовыми покупателями по оплате, по поставкам продукции и т.д. Эти вопросы можно решать в процессе прямого общения, что повышает эффективность работы. Осуществление контроля расчётов с покупателями частично можно переложить на главного бухгалтера, который может еженедельно производить выборку по учёту, тем более, учёт автоматизирован. Обладая такой выборкой, менеджер будет тратить меньше времени на контроль.

Так же нет необходимости участия менеджера в проведении ежедневных совещаний в таком объёме времени. Можно ввести оперативные отчёты в бумажном виде. То есть, менеджер может заполнять разработанный бланк, в котором будут отражены необходимые позиции и предоставлять отчёт коммерческому директору.

Выводы и предложения

          В процессе производственной практике были закреплены теоретические знания, полученные во время обучения. Решение практических задач позволило установить, как на самом деле, на конкретном предприятии, решаются вопросы управления производством.

Предприятия является финансово неустойчивым. В приложении 2 представлена таблица: коэффициенты финансовой устойчивости ОАО "Вэлконт".

Рентабельность производственной деятельности в 2010-2011 гг. имеет положительное значение, т.е. с каждого рубля, затраченного на производство и продажу продукции, предприятие имеет, например в 2010 г. 7,1 коп. прибыли.

Доходность активов на протяжении всего исследуемого периода имеет положительное значение. Для того чтобы повысить рентабельность активов необходимо стремиться к ускорению их оборачиваемости (показатели рентабельности представлены в приложении 3).