Оценка деловых качеств руководителя в ООО УИЦ «Вист-класс»

Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Главные требования к эксперту – его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными – функциями.

Одно из требований – хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога – в экономике, для экономиста – в технологии, линейного руководителя – в правовых вопросах и т.д. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

Используются группы экспертов двумя способами – индивидуально или группой. Индивидуальный, более распространенный и эффективный способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются. Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных. Требование анонимности при таком способе соблюсти, возможно, но при «бумажной технологии» уже появляются сложности.

1.4. Поведенческий метод оценки профессиональных качеств руководителя.

Поведенческие методы оценки основаны на измерении компетентности руководителя через фиксацию и анализ устойчивых примеров его производственного поведения, проявляющееся в процессе решения им конкретных управленческих задач. Механизм действия данных методов базируется на описании «правильного производственного поведения» (поведения, способствующее реализации предприятием его бизнес - целей), характерного для данной должности данного предприятия  и сравнении с ним того, поведение которое демонстрирует конкретный руководитель14.

В отличие от результат–ориентированных методов, оценивающих  насколько руководитель достиг поставленных перед ним целей и задач, поведенческие методы оценивают степень влияния конкретного управленца на результаты хозяйственной деятельности структурной единицы или коллектива, который он возглавляет. Это происходит через оценку его производственного поведения и анализа того, насколько оно оказывает влияние на конечный результат.

В отличие от методов оценки личности, они более объективны и корректны, так как комментируют не качества и характеристики руководителя, а конкретные образцы его поведения.

В контексте оценки руководителей, поведенческие методы обычно используются для измерения компетентности управленцев низового и среднего звена, хотя могут применяться и для руководителей высшего звена.

Поведенческие методы можно успешно использовать для решения таких задач как:

- повышение эффективности деятельности  предприятия, в том числе за  счет предоставления информации руководителям о том, насколько их действия соответствуют потребностям предприятия, в чем они эффективны, а в чем – нет, а также за счет определения потребности в обучении и развитии;

- мотивация руководителей, так  как оценка удовлетворяет потребности управленцев в получении информации о том, насколько хорошо они выполняют те или иные действия, в конструктивном диалоге с руководителем, в определении своих «точек роста»;

- распределение вознаграждения. Однако, критерий «правильное производственное поведение» не должен иметь решающий вес при формировании вознаграждения руководителей;

- применение дисциплинарных мер  воздействия на руководителей, например, таких как депремирование, подготовка  увольнения и т.д. (они могут  быть использованы для формального обоснования принятия «непопулярного» решения по руководителю, показывающему неудовлетворительные результаты).

Сложности, которые могут возникать при применении поведенческих методов оценки:

Во-первых, с точки зрения оцениваемых руководителей. Они могут отвергать неблагоприятные оценки своей деятельности, даже при наличии бесспорных доказательств. Люди часто отторгают неприятную им информацию, так как возникает угроза их самолюбию, особенно, это усугубляется в тех случаях, когда оценивающий не авторитетен для оцениваемого, и результаты оценки несут финансовые последствия. В этом случае велика вероятность того, что процедура оценки сведется к обороне со стороны оцениваемого руководителя.

Во-вторых, с точки зрения оценивающих руководителей. Они могут быть пристрастными, за счет:

- искажений восприятия и запоминания (например, одни люди склонны выделять преимущественно позитивные события и качества, а другие, наоборот – негативные);

- неверной выборки случаев производственного  поведения (например, продемонстрированных  в течение последнего месяца  перед оценкой, так как люди  обычно лучше всего помнит  последние события);

- желания руководителя, производящего  оценку, скрыть внутренние проблемы  с подчиненным;

- стремления избежать конфронтации  с «трудным» подчиненным;

- хороших или плохих личностных  отношений между оценивающим  и оцениваемым (например, оценивающий руководитель может бояться конкуренции со стороны своего подчиненного или жалеть подчиненного, у которого возникли проблемы в семейной жизни).

Для того, чтобы повысить объективность и результативность оценочной процедуры, можно:

Во-первых, сделать оценку многоуровневой, то есть привлечь к процедуре нескольких экспертов (например, по принципу оценки 360 градусов к оценке непосредственным руководителем можно добавить самооценку, оценку коллегами, подчиненными, клиентами, вышестоящим руководством), так как мнения нескольких оценщиков чаще оказываются реалистичнее, чем оценка одним экспертом. Существует мнение, что для объективности оценщиков должно быть не менее пяти15.

За счет включения самооценки оцениваемый руководитель больше вовлекается в оценочную процедуру (он сам измеряет и анализирует эффективность своей работы), что повышает его готовность к восприятию позитивной критики и способствует его профессиональному развитию. Однако если результат оценки влияет на уровень оплаты труда, то руководители часто стремятся завысить оценку своей деятельности, поэтому самооценку не рекомендуется включать в оценочную процедуру, проводимую с целью определения размера вознаграждения. Применение самооценки наиболее эффективно в оценочных процедурах, проводимых с целью развития и мотивации. Обычно самооценка аттестуемого руководителя не учитывается в общей оценке, с ней просто сравнивают результаты других оценок.

Включение в оценочную процедуру оценки вышестоящего руководства целесообразно в тех случаях, когда руководитель в течение года работал в нескольких проектах под началом разных людей. В этом случае назначенный для оценки руководитель собирает информацию у всех руководителей проектных групп и исходя из этих данных выставляет оценки.

Во-вторых, обеспечить компетентность экспертов, как за счет отбора тех, кто умеет адекватно оценивать, владеет достаточным для объективной оценки объемом информации, так и за счет специального обучения оценивающих и оцениваемых.

Наиболее распространенными методами поведенческой оценки являются:

1.Метод поведенческих шкал –  рейтинговые шкалы, комбинированные  с поведением (Behaviorally Anchored Rating Scales – BARS, Smith and Kendall, 1963);

2.Шкалы поведенческих ожиданий (Behavioral Expectation Scales – BES, Zedeck and Baker, 1972);

3.Шкалы наблюдения за поведением (Behavioral Observation Scales – BOS, Dunnette, Cempbellz, 1968).

Рассмотрим технологию оценки методом поведенческих шкал BARS. Он достаточно трудоемкий, однако имеет ряд преимуществ:

- высокая точность оценки исполнения  рабочих обязанностей;

- простота в оценке (на шкале  описаны образцы производственного  поведения от «очень хорошего»  до «очень плохого»);

- простота предоставления обратной  связи за счет описания конкретных  примеров поведения оцениваемым  работником;

- постоянство. Оценки по BARS относительно постоянны и надежны.

Шаг 1. Описание критических случаев.

Группа экспертов, компетентных в специфике деятельности оцениваемой должности, описывает примеры эффективного и не эффективного производственного поведения, характерные для конкретной должности конкретного подразделения конкретного предприятия (критические случаи).

Шаг 2. Группировка критических случаев.

Далее эксперты группируют примеры поведения по принципу их схожести в 5 – 10 факторов измерения производственного поведения. Каждому фактору дается название.

Шаг 3. Проверка соответствия примеров поведения факторам.

Еще одна экспертная группа повторяет этап группировки критических случаев. Если больше 20% экспертов второй группы отнесли какие-либо из примеров к другим факторам, то эти критические случаи исключаются как неоднозначные.

Шаг 4. Разработка шкалы случаев.

Вторая группа еще раз оценивает целесообразность каждого фактора и примера поведения (с точки зрения эффективности отражения производственного поведения), а затем ранжируют их (обычно используются 5-  9 уровневые шкалы, с точки зрения эффективности усвоения человеком информации).

Шаг 5. Разработка окончательного варианта шкал.

Далее каждый фактор расписывается в виде шкалы, описывающие примеры поведения.

Пример шкалы фактора «развитие подчиненных» по методу BARS приведен в Таблице 2.

                                                                                             Таблица 2.

   

Включение комментариев дает возможности получения дополнительной информации, в том числе и по потребности в развитии руководителя.

 

Шаг 6. Организация процедуры оценки.

После того, как разработан окончательный вариант поведенческих шкал, разрабатывается процедура оценки:

- определяется состав оцениваемых  и оценивающих,

- подготавливается необходимая  документация;

- проводится обучение участников  предстоящей оценочной процедуры. Задачи, которое решает обучение: добиться от участников понимания сути процедуры, ее задач и механизма, разъяснить, какие параметры оценки поведения будут использованы и на каких моделях поведения они основываются, отработать навыки оценки и предоставления эффективной обратной связи, а также снять опасения по поводу предстоящей процедуры. Тренинг может включать: описание параметров, по которым будет производиться оценка поведения руководителей, упражнения по демонстрации и оценке образцов поведения по каждому параметру, описание типичных ошибок, возникающих при оценке и причин их возникновения. Целесообразно провести обучение и с руководителями, подлежащими оценке, особенно, если процедура предусматривает самооценку.

Шаг 7. Процесс определения результатов оценки.

Заполненные оценочные анкеты собирает специально назначенный сотрудник отдела по работе с персоналом либо вышестоящий руководитель оцениваемого работника. По анкетам вычисляется «средний» показатель по каждому фактору для каждой группы оценивающих. Если оценивающих немного, то оценки могут просто складываться и представляются в обобщенном виде. Однако, в этом случае не видна разница во мнении подчиненных, коллег и других участников оценки. Смешивать и усреднять оценки групп оценивающих также нежелательно по причине того, что могут быть искажения. Например, какому либо поведенческому фактору может быть выставлена средняя оценка, при том, что одна группа оценила его поведение высоко, а другая – низко. Причиной разницы в оценке могут быть обстоятельства, не относящиеся к оценке (например, одна из групп располагает недостаточной информацией об оцениваемом руководителе, так как не контактирует с ним по рабочим вопросам).

На основании результатов, полученных в ходе оценки, составляется отчет. Отчет направляется оцениваемому руководителю и его непосредственному руководителю.

Шаг 8. Обсуждение с руководителем результатов оценки и составление Плана развития.

На основании полученной в ходе оценки информации, оцениваемому руководителю предоставляют обратную связь об уровне его компетентности. Обратную связь обычно предоставляет непосредственный руководитель, в ее предоставлении может также участвовать менеджер по персоналу. Существует также такой подход (по принципу 360 градусов), когда обратную связь дают все работники, производившие оценку.

Оцениваемый руководитель и его непосредственный руководитель обсуждают полученные результаты и составляют План профессионального развития. К его разработке они могут привлекать менеджера по персоналу с целью получения от него компетентной консультации по поводу методов и средств обучения и развития.

План развития обычно содержит:

- факторы, по которым руководитель  должен произвести улучшения, и  описание до какой степени  они должны произойти,

- пути совершенствования производственного  поведения, в том числе с указанием  конкретных обучающих мероприятий, если такие планируются,

- сроки реализации и даты  промежуточного контроля,

- перечисление работников, ответственных  за те или иные мероприятия  по обучению и развитию руководителя.

Несмотря на свои преимущества, поведенческие методы не позволяют оценить последствия тех или иных действий руководителя (их результат в масштабе коллектива или структурного подразделения), а также причины такого поведения (уровень развития его компетенций - знаний, навыков, установок и личностных качеств, необходимых для эффективной работы в конкретной должности конкретного предприятия), поэтому их целесообразно использовать как вспомогательный, а не основной инструмент оценки руководителей16.