Оценка и контроль стратегического планирования

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Стратегическое планирование  на предприятии ООО «СУБР-3»

      Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

1) Выбор миссии: формирование  целей (долгосрочные, среднесрочные,  краткосрочные).

2) Разработка обеспечивающих  планов (политика, стратегия, процедуры,  правила, бюджеты).

      Миссия ООО «СУБР-3» заключается в максимальном удовлетворении потребностей самого широкого круга клиентов в продукции собственного производства по приемлемым ценам, за счет применения технологий и техники, посредством расширения ассортимента и новых возможностей продвижения продукции.

Основные цели и задачи ООО «СУБР-3» на ближайшее время  отражены в таблице:

Цели и задачи на 2012 год.

Проблема Цели Задачи

      1.Реконструкция производства и складов Снижение себестоимости продукции - Введение фасовочных узлов для разной продукции;

-Исключение розлива продукции по причине недозакрытой тары;

- Контроль нормы заливки;

-Контроль качества выпускаемой продукции;

-Выпуск «45 тысяч тонн  ассортимента».

      2. Управление запасами Достижение оптимальных запасов сырья, тары и готовой продукции - Планирование запасов на год, квартал, месяц

- Создание отдела логистики

      3. Расширение круга предлагаемых услуг и продукции -Получение прибыли за счет конкурентных преимуществ товара

- Получение прибыли за  счет предлагаемых новых услуг. - Выпуск новых видов продукции на базе «старой»

      4. Ценообразование Установление приемлемых цен на продукцию. 

      5. Кадры  - Создание команды единомышленников;

-Корпоративная культура; 

-Обеспечение кадрами  всех уровней. 

      6.Продвижение продукции - Создание положительного имиджа предприятия;

-Увеличение продаж;

- Завоевание новых рынков. - Создание собственных магазинов, торговых площадей;

- Создание отдела коммерческого  маркетинга.

Для среднесрочного периода:

1) Захватить и удерживать  долю рынка, обеспечивающую безубыточное  функционирование и конкурентоспособность.

2) Совершенствовать систему  ориентации на адаптацию к  спросу, создание специфических  характеристик товара, упаковки  для формирования индивидуальности  предприятия.

Для долгосрочного периода:

1) Провести реконструкцию  производства для достижения  производительности 45 тыс. тонн/год к 2012 году.

2) Увеличивать ежегодно  объем продаж не менее чем  на 9%.

3) Обеспечить финансовую  стабильность предприятия за  счет привлечения инвесторов  и собственного капитала.

4) Проводить ежегодные  маркетинговые исследования потребностей  потребителей в новых видах  продукции.

На деятельность ООО «СУБР-3»  воздействуют такие факторы внешней  среды, как:

- политические (правительственная  стабильность, налоговая политика  и законодательство в этой  сфере, законы по охране окружающей  среды)

- экономические (вступление  государства в ВТО, процентная  ставка и курс национальной  валюты, ипотечное кредитование, платежеспособный  спрос населения, уровень инфляции, основные издержки организации,  затраты на энергоносители, транспортировку,  сырье и материалы);

- социальные (демографическая  структура населения, изменение  структуры доходов, изменения  в основных потребительских предпочтениях  на продукцию предприятия);

- технологические (Новые  продукты (скорость обновления, источники  идей), технологические изменения,  имеющие существенное значение  для продукции организации).

Стратегическое планирование не будет полным без выявления  сильных и слабых сторон предприятия (т.е. необходимы анализ и оценка внутренней структуры предприятия).

Так, сильными сторонами  ООО «СУБР-3» являются:

- гибкость производства (возможен дополнительный объем  производства и продаж существующей  и новой продукции);

- минимальный срок выполнения  заказа (благодаря чему возможен  дополнительный объем производства  и продаж существующей и новой  продукции).

Слабыми сторонами Общества в настоящее время являются:

- ограниченное производственное  пространство и складских площадей (для ликвидации чего необходимо  провести реконструкцию производства  и увеличить складские площади);

- высокая себестоимость  (для снижения размера себестоимости  необходимо проводить поиск поставщиков  с оптимальными ценами на сырье  и тару, эффективные маркетинговые  мероприятия по сбыту продукции,  изменить политику ценообразования);

- кадры (внедрить программу  подготовки и подбора кадров).

Вывод: для достижения целей  по увеличению выпуска своей продукции ООО «СУБР-3» необходимо провести реконструкцию имеющихся основных фондов (помещения, линий розлива воды), а также увеличения складских помещений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

       Во всем мире принято начинать бизнес со стратегического планирования. В России в настоящее время также применяется стратегическое планирование, но его сущность сводится к одному: «наша стратегия и все связанное с ней должно нести прибыль». Только вот куда, девается потребитель и окружающая среда непонятно.

       В данной  работе  были рассмотрены теоретические и практические вопросы связанные со стратегическим планированием на предприятии. Была раскрыта сущность и значение стратегического планирования.

       В качестве примера в работе  взято Общество с ограниченной ответственностью «СУБР-3». Миссия ООО «СУБР-3» заключается в максимальном удовлетворении потребностей самого широкого круга клиентов в продукции собственного производства по приемлемым ценам, за счет применения технологий и техники, посредством расширения ассортимента и новых возможностей продвижения продукции.

       Стратегическое планирование — это алгоритм действий, увязанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.

       Сведение стратегии к прибыли не есть стратегическое планирование, каким оно должно быть - это просто констатация факта того, что во всем мире уже считается, как стратегия второго плана.

       Во всем мире принято начинать бизнес со стратегического планирования. В России в настоящее время также применяется стратегическое планирование, но его сущность сводится к одному: «наша стратегия и все связанное с ней должно нести прибыль». Только вот куда, девается потребитель и окружающая среда непонятно. Такие вопросы в России задают нечасто. 
      Сведение стратегии к прибыли не есть стратегическое планирование, каким оно должно быть - это просто констатация факта того, что во всем мире уже считается, как стратегия второго плана. 
      Руководители должны понимать, что извлечь прибыль, это все равно, что один раз построить дом и не ремонтировать его. Вот он есть и все, также и с прибылью, вот она есть, а что будет дальше, куда идти уже не важно, авось вывезет. Начиная дело всегда надо видеть к чему стремиться, какими целями это можно достичь. Все фирмы на Западе давно уже действуют по этому принципу и приносят в Россию свои знания по этой теме, стараясь научить наших руководителей осуществлять стратегическое планирование. 
Всего этого требует каждая инвестиционная фирма, а она знает куда вкладывать деньги, чтобы они приносили прибыль. Поэтому высшее звено на предприятии всегда должно осуществлять стратегическое планирование своей деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                   СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексеева М.М. Планирование  деятельности фирмы. М. 2002.

2. Багиев ГЛ., Тарасович  В.М., Анн X. Маркетинг: Учебник  для вузов. – М.: Экономика, 2003.

3.Винокуров В. А. Организация  стратегического управления на  предприятии. – М.: Центр экономики  и маркетинга. 2001.

4. Виханский О.С. Стратегическое  управление.  М.2004.

5.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи,  ЮНИТИ, 2004.

6. Гольдштейн Г. Я. Основы  менеджмента: Конспект лекций. 2–е  изд., доп. Таганрог: ТРТУ, 2002.

7.Гольцов А.В. Использование  стратегического маркетинга на  предприятии // Маркетинг. 2004.– №  2

8.Грюниг Р. Методы и  средства стратегического планирования  на фирме // Проблемы теории  и практики управления. 2005.  №  3.

9. Кинг У., Клиланд Д.  Стратегическое планирование и  хозяйственная политика.  М.: Прогресс, 2004.

10. Котлер Филип. Маркетинг  менеджмент. – СПб.: Питер, 2001.

11.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.  – М.: Дело. 2002.

12.Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник /Под  редакцией Е. С. Стояновой. М.: Перспектива. 2001.

13.Экономическая стратегия  фирмы /Под ред. Градова А.П.  – СПб.: Спецлитература, 2003.

14. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. М.: Эксмо, 2007.

15. Петров А. Н. Стратегический менеджмент. – Спб.: Питер, 2005.

16. Минцберг М. Х., Куин Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. – Спб.: Питер, 2006.

17.  Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации. – М.: ТЕИС, 2005.

18. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2005.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

¹ Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. М.: Эксмо, 2007 с38.

² Грюниг Р. Методы и средства стратегического планирования на фирме // Проблемы теории и практики управления. 2005.  № 3. С 132

³ Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации. – М.: ТЕИС, 2005.123с.

⁴ Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2005.146с

 

⁵ Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2005.149с

 

⁶ Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации. – М.: ТЕИС, 2005.139с

⁷ Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. М.: Эксмо, 2007.208с