Оценка конкурентоспособности предприятия

Воздействие на ритейлеров через конкурентные преимущества, поставщики сами подвергаются непосредственному воздействию со стороны последних. На конкурентном рынке поставщиков ритейлеры часто могут без проблем найти замену одного поставщика другими.

Конечно, производители пока могут ограничить такую возможность, производя массированные инвестиции в бренды и заставляё покупателей искать их в магазине. Однако с ростом концентрации рынка ритейла и развитием программ private label это возможность будет постепенно уменьшаться.

2. Влияние покупателей. Цель достижения  конкурентных преимуществ в розничной  торговле — удовлетворение покупательских потребностей. Однако покупатели не являются конкурентной силой в истинном смысле этого слова. Другими словами, они являются не конкурентами за общ * денежные средства (каковыми выступают потенциальные и существующие конкуренты и даже поставщики), а источником денежных средств, т.е. фактически целью конкурентной борьбы трех последних групп. В условиях конкуренции и различных факторов внешней среды формируются покупательские требования по отношению к услугам отдельных ритейлеров. Это заставляет последних направлять свои конкурентные стратегии на достижение преимуществ, удовлетворяющих требования потребителей. Вместе с тем конкурентные преимущества оказывают обратное влияние на покупательские требования. В конечном итоге, обменивая свои денежные средства только на конкурентоспособные услуги, они формируют в рыночном обществе перечень конкурентоспособных компаний, имеющих право на существование.

3. Товары-заменители. Говоря о товарах-заменителях  как о конкурентной силе, М. Портер  имел в виду способность производителей из других, часто смежных отраслей, создавать товары, основанные на другой технологии, но удовлетворяющие те же потребности потребителей. В розничной торговле, где продажа товара — комплексная услуга по предоставлению потребителям возможности покупать товары оптимального ассортимента территориально удаленных производителей в удобном месте с минимальными затратами времени и максимальным удобством, эффективных товаров-заменителей из других отраслей практически нет. Это может быть натуральное хозяйство, существующее в странах с недостаточно развитой экономикой, либо покупка товаров конечного потребления в каналах оптовой продажи. В частности, в результате гибрида технологий оптовой и розничной торговли возник формат магазинов Metro Cash&Carry.

Особый вид конкурентной борьбы, который выделяется в розничной торговле, — рассмотренная выше межформатная конкуренция. Она чем-то похожа на конкуренцию товаров-заменителей, т.к. происходит удовлетворение схожих потребностей потребителей с использованием различающихся технологий. Однако новые форматы, как правило, формируются в результате конкурентной борьбы между существующими участниками, а значит, являются не товарами-заменителями из других отраслей, а новыми товарами внутри отрасли торговли. Многие форматы на рынке розничной торговли ориентированы практически на одних и тех же целевых потребителей. Это делает их похожими на товары-заменители и объясняет важность особого рассмотрения, но не в качестве отдельной конкурентной силы, а особого вида существующей конкурентной борьбы в отрасли.

4. Исследуя влияние потенциальных  конкурентов, необходимо учитывать: трудности входа на отраслевой рынок, доступ к источникам закупки товаров, опыт работы и степень приверженности покупателей.

5. Для оценки конкурентоспособности  розничного торгового предприятия особенно важно иметь представление о существующем состоянии конкуренции и возможности появления новых опасных конкурентов.

При оценке существующего состояния конкуренции необходимо учитывать следующие основные факторы:

■ количество и размер предприятий, конкурирующих на рынке;

■ изменение платежеспособного спроса населения;

■ степень однородности и дифференциации товаров, различие сервиса конкурентов;

■ затраты покупателя на переключение с одного предприятия розничной торговли на другое;

■ высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, а также ситуацию на смежных рынках;

■ уровень агрессивности используемых стратегий конкурирующих предприятий и привлекательность рынка.

Выделяют типы отраслевой конкурентной структуры:

1. Свободная конкуренция.

2. Монополистическая конкуренция. 

3. Олигополистическая конкуренция.

4.Чистая  монополия.

Различают конкурентоспособность предприятия и  товара (услуги).

Выделяют типы отраслевой конкурентной структуры:

1. Свободная конкуренция.

2. Монополистическая конкуренция. 

3. Олигополистическая конкуренция.

4.Чистая монополия.

Различают конкурентоспособность предприятия и  товара (услуги).

Конкурентоспособность предприятия включает в себя комплекс экономических характеристик, определяющих положение фирмы на рынке. Она выражает отличия уровня развития данного предприятия от конкурирующих предприятий по степени удовлетворения потребителя и по эффективности производственной деятельности.

Целью анализа конкурентоспособности фирмы является выявление факторов конкурентоспособности, воздействующих на отношение потребителей к фирме и ее продукции:

• Имидж фирмы (представление потребителей о репутации фирмы и ее продуктах, о марочной политике предприятия и т.д.)
• Качество товаров, уровень их соответствия международным стандартам
• Развитость НИОКР и наличие передовых технологий
• Коммерческие условия (предоставление кредитов, скидок)
• Организация сбытовой сети (формы сбыта, система товародвижения)
• Организация технического обслуживания (сроки гарантийного ремонта, стоимость сервисного обслуживания и т.д.)
• Продвижение товаров на рынке.

После оценки факторов конкурентоспособности фирмы приступают к сбору информации о конкурентах, позволяющей сделать вывод об их сильных и слабых сторонах:

• Доли рынка конкурентов
• Сегменты, выбранные конкурентами в качестве цели
• Стратегии конкурентов (опережения лидера, следования за лидером, стратегия последнего на рынке)
• Реакция конкурентов на возможную диверсификацию своего бизнеса
• Продуктовая политика конкурентов
• Ценовая политика конкурентов
• Сбытовая политика конкурентов

Политика в области продвижения

1.2 Методика  анализа конкурентоспособности  организации

Конкурентоспособность предприятия (фирмы, организации) означает его способность производить конкурентоспособную продукцию за счет эффективного использования своего ресурсного потенциала, качества организации производства и его управления. При этом конкурентоспособность интегрирует все аспекты и факторы функционирования и развития предприятия как объекта управления. В этой связи становится необходимым анализ процессов создания конкурентных преимуществ на уровне предприятия как основной структурной единицы экономики страны. Именно на предприятии создаются конкурентные преимущества товара, из которых далее формируются конкурентоспособности более высоких уровней отрасли, региона и страны в целом.

Основным способом получения прибыли в условиях рыночной экономики выступает реализация продукции и заложенной в ней прибавочной стоимости. При этом производство и реализация продукции осуществляется посредством использования ограниченных экономических ресурсов. Отсюда следует, что получение прибыли в условиях рыночной экономики опосредуется эффективностью использования экономических ресурсов, т. е. соотношением полученного результата и затрат, осуществленных для его достижения. Следовательно, суть рыночной конкуренции заключается в борьбе за получение максимальной прибыли путем максимально эффективного использования экономических ресурсов.

Степень эффективности использования экономических ресурсов предприятием определяется относительно достигнутого общественным производством уровня развития производительных сил и, разумеется, производственных и прочих отношений, относительно эффективности использования ресурсов конкурентами. Таким образом, конкурентоспособность предприятия в условиях рыночной экономики есть обобщающая характеристика деятельности хозяйствующего субъекта, отражающая уровень эффективности использования хозяйствующим субъектом экономических ресурсов относительно эффективности использования экономических ресурсов конкурентами.

Группа методов и моделей, используемых в принятии решений по обеспечению конкурентоспособности, позволяет выполнять всесторонний конкурентный анализ продукции и предприятия. К этим методам и моделям относятся SWOT-анализ, анализ конкурентных сил (модель «пяти сил» Портера), СТЕП-анализ, цепочка ценностей, карта стратегических сил, метод анализа жизненного цикла спроса технологий, выделение ключевых факторов успеха, бенчмаркинг, координирующее-стабилизирующий подход и др.

Для оценки положительных и отрицательных факторов внешней и внутренней среды предприятия достаточно простым и удобным инструментом является SWOT-анализ. Аббревиатура SWOT происходит от следующих слов:

− Strengths – сильные стороны предприятия, т.е. то, что оно хорошо делает;

− Weaknesses – слабые стороны предприятия, которые ставят его в невыгодное положение;

− Opportunities – возможности или конкурентные преимущества, которые предприятие предполагает получить в ближайшем будущем;

− Threats – угрозы, которые представляют опасность для нормального функционирования предприятия.

	Возможности внешней среды: …. … …..	Угрозы внешней среды: .. ….. ……
Сильные стороны:   1. …… 2. ….. …..	СИВ - Действия по использованию сильных сторон и внешних возможностей	СИУ - Действия по использованию сильных сторон для преодоления внешних угроз
Слабые стороны: … 2. ………	СЛВ - Действия по использованию внешних возможностей для преодоления слабых сторон	СЛУ - Действия по  преодолению внешних угроз и слабых сторон

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Результаты SWOT-анализа оформляются в виде матрицы, структура

которой приведена в таблице 1.

Таблица 1 - Метод SWOT- анализа

В данной матрице выделяются два раздела: сильные и слабые стороны. В них заносятся выявленные на предыдущем тапе анализа сильные и слабые стороны фирмы. Соответственно в верхней части матрицы также выделяются два раздела – возможности и угрозы, в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении размеров образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы).

На каждом поле необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует иметь в виду, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. И наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту угрозу.

Для успешного применения методологии SWОТ-анализа организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности, пример которого представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 - Многоугольник конкурентоспособности

По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась  только по восьми факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде бальных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам.

Одним из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятельности предприятия является матричный анализ ее хозяйственного портфеля. Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него.

Наиболее часто применяются три типа матриц хозяйственного портфеля - матрица «рост/доля рынка», разработанная компанией Boston Consulting Group, матрица «привлекательность отрасли/конкурентное положение», созданная компанией General Electric, и матрица жизненного цикла отрасли.

Матрица «рост/доля рынка» (БКГ/BCG)

Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица БКГ (рис. 2). Матрица БКГ указывает на четыре основные позиции бизнеса: