Персонал организации: численность, структура, оборот и пути улучшения использования

В начале 90-х гг. приобрела  особую остроту проблема перестройки  деятельности органов социального  обеспечения населения. В связи  с этим представилось необходимым  иначе решать не только социальные проблемы инвалидов и лиц пожилого возраста, но и вопросы нестационарного обслуживания семей, имеющих детей.

Были приняты указы  Президента Российской Федерации об основных направлениях государственной  семейной политики и национальном плане действий в интересах детей.

Эти документы определяли основные ориентиры в политике и  социальной работе по улучшению положения  семьи. На базе изменения отношений  собственности, развития экономических  стимулов, совершенствования управления экономикой намечалось создать реальные возможности для всех трудоспособных членов семьи своим трудом, своей хозяйственной активностью обеспечить себе и своим детям достойную жизнь. Предполагалось, что с ростом благосостояния общества, каждой семьи станет возможной реализация права женщин на свободный выбор жизненного пути: профессиональная работа, предпринимательство, учеба, воспитание детей или сочетание этих вариантов в зависимости отличных предпочтений. В новых экономических условиях семья обретет большую самостоятельность и ответственность, в том числе за воспитание детей. 
Со своей стороны государство берет на себя обязательства по защите семьи от нищеты и лишений, вызванных потерей работы и заработка, многодетностью, одиночеством, различного рода катастрофами и другими экстремальными обстоятельствами. Эту помощь предполагается осуществлять в самой разнообразной форме: содействие в трудоустройстве, повышение квалификации, выдача кредитов на собственное дело, социальные целевые выплаты и натуральные выдачи. Одно из решающих направлений принятых документов - формирование комплексной семейной политики, охрана здоровья матери и ребенка, создание новых типов учреждений, позволяющих усилить внимание государства к семье и детям, в том числе и кризисных ситуациях.

Так началась целенаправленная конкретная работа по организации системы учреждений социального обслуживания семей и детей, хотя отдельные элементы ее имелись и в прошлом.

Органы исполнительной власти на местах начали создавать  и укреплять территориальную  сеть учреждений нового типа: центров социальной помощи семье, психолого-педагогических консультаций, центров реабилитации детей-инвалидов, центров усыновления, опеки и попечительства, центров планирования семьи, социальных приютов и др.

В это же время были разработаны основные концептуальные подходы, организационные основы и механизмы создания и деятельности сети практических учреждений социального обслуживания семьи и детей. Принимались меры и по финансированию и кадровому обеспечению создания и развития этих учреждений. Утверждены были и проекты типовых положений о центрах помощи детям, оставшимся без попечения родителей, социально-реабилитационном центре для несовершеннолетних, социальном приюте, реабилитационном центре для детей и подростков с ограниченными возможностями, центрах психолого-педагогической помощи и экстренной психологической помощи по телефону.

Совместные усилия федеральных  органов власти в сочетании с  активной работой на многих территориях  местных органов исполнительной власти способствовали созданию различных учреждений социального обслуживания семьи и детей. К концу 1993 г. в Российской Федерации действовало около 500 таких учреждений (в основном в республиканских, краевых и областных центрах; в сельской местности и малых городах России они практически отсутствовали).

Наиболее успешно сеть таких учреждений формировалась  в республиках Коми, Дагестан, Краснодарском  и Красноярском краях, Кемеровской, Ленинградской, Саратовской, Тюменской  областях, Ханты-Мансийском автономном округе, однако в республиках Марий-Эл, Мордовия, Саха (Якутия), Приморском крае, Амурской, Белгородской, Владимирской, Курской, Липецкой, Омской, Калужской и некоторых других областях подобные учреждения не получили развития.

Наряду с органами социальной защиты населения учреждения социального обслуживания семьи и детей создают и комитеты по делам семьи и молодежи, органы народного образования, здравоохранения, внутренних дел. Практика показывает, что оптимальные результаты достигаются в тех случаях, когда развитие сети учреждений в каждой из отраслей социальной сферы сочетается с объединением их профессиональных и организационных усилий, финансовых средств.

В создании учреждений социального  обслуживания семьи и детей все  более активно принимают участие  общественные и благотворительные организации, предприниматели. Такое социальное партнерство позволяет сделать работу указанных учреждений более результативной, расширить их материальные, кадровые и финансовые возможности, сконцентрировать общественное мнение на актуальных проблемах социальной защиты и помощи семье. 
Отмечая положительные тенденции в формировании системы учреждений социального обслуживания семьи и детей, обозначившиеся в 1993-1999 гг., необходимо подчеркнуть, что были сделаны лишь первые шаги. Сеть таких учреждений остро нуждается в развитии и совершенствовании с точки зрения помощи семье и детям, так же, как и характеристики этих учреждений (численность, размещение, виды учреждений, структура управления и координация деятельности отдельных звеньев).

Следует учитывать, что  не только организация имеет цели. Свои собственные, у каждого индивидуальные, цели имеет и каждый работник организации. Если организация рассчитывает на продолжительный и стабильный срок деятельности, то необходимо учитывать главный принцип кадровой политики - принцип соответствия индивидуальных целей работников целям организации. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтения целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство.

Проанализировав кадровую структуру муниципального учреждения «Центр социальной помощи семье и детям» муниципального образования город Назарово Красноярского края, можно сделать вывод о том, что в учреждении существуют следующие проблемы:

- не весь кадровый  состав имеет специальное образование;

- в организации имеет  место совмещение кадров, это ведет к снижению качества оказываемых услуг;

- руководитель организации  пенсионного возраста, что препятствует  продвижению новых методов работы;

- организация оказывает  мало платных услуг, что негативно  сказывается на финансовом состоянии; 

- несоответствие количества ставок по штатному расписанию с фактической численностью, что приводит к совмещению сотрудниками должностных обязанностей.

Обеспеченность предприятия  кадрами, степень их квалификации в  значительной мере определяет успехи экономического развития. Следовательно, одним из основных моментов являются мероприятия по повышению квалификации кадров, подготовка и переподготовка.

Руководство должно осуществлять  программы систематического обучения кадров, помогая раскрытию их возможностей в организации. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения работы.

Еще одним из основных моментов в работе с персоналом является создание кадрового резерва, то есть текущее и перспективное планирование потребности предприятия в кадрах, индивидуальное изучение профессиональных, деловых качеств работников, а так же организация обучения руководителей структурных подразделений и специалистов.

Процесс планирования кадрового  резерва связан с перспективным, стратегическим планированием организации. С возможной во времени перестановкой кадров, новым набором, подготовкой молодых специалистов на перспективные работы. И другой аспект этого процесса - резерв на случай непредвиденных обстоятельств, таких как переход сотрудника в другую организацию или уход на пенсию и пр.

С учетом того, что в  настоящее время все сложнее  становится найти стоящего профессионала, который сможет эффективно справляться  с задачами, стоящими перед данной организацией, формирование кадрового резерва помогает существенно облегчить данную задачу.

Основные цели проведения мероприятий по формированию и использованию  кадрового резерва руководителей представлены в табл. 2.8.

Таблица 2.8 - Основные цели формирования и использования кадрового резерва руководителей

Для того, чтобы развитие было эффективным, необходимо сделать  его системным. Учитывая это, целесообразно  отметить ряд специальных мероприятий  по совершенствованию работы с кадровым резервом, которые могли бы улучшить функционирование системы подготовки руководящих кадров предприятия и работу предприятия в целом.

В частности, представляется полезным следующее.

1) Привлечение в кадровый резерв молодых талантливых сотрудников

Поскольку МБУ ЦСПСиД переживает серьезные кадровые трудности, связанные со старением руководителей, работа с резервом является не только актуальной, но и просто необходимой. И, как было отмечено, одна из ключевых проблем в работе с кадровым резервом - это нехватка молодого компетентного поколения управленцев, а предприятие видит свое будущее именно в молодых, энергичных, инициативных сотрудниках, готовых принимать решения и брать на себя ответственность, поэтому основной задачей, поставленной руководством предприятия, является подбор молодых кандидатов из числа сотрудников, которые смогли бы возглавить новые службы и подразделения.

В целях совершенствования  работы с кадровым резервом, в работе предлагается провести конкурс «Молодой лидер», который позволил бы выявить молодых перспективных сотрудников, обладающих лидерским потенциалом и талантом руководителя для формирования резерва специалистов предприятия.

Разработана следующая  схема выявления лидерского потенциала у сотрудников компании:

• тестирование участников конкурса с целью диагностики лидерских черт;
• отбор наиболее подходящих кандидатов;
• помещение участников в специально сконструированную ситуацию, инициирующую проявление лидерского потенциала (деловые игры); выявление лидеров;
• интервью с участниками для получения биографических сведений, выяснения особенностей профессионального пути, карьерных планов на будущее; утверждение списка победителей.

Работа по проведению конкурса «Молодой лидер» включает в себя несколько этапов (рис. 2.1). Алгоритм конкурса «Молодой лидер» включает:

Рисунок 2.1 – Схема проведения конкурса «Молодой лидер»

• информирование сотрудников о проведении конкурса и условиях участия в нем (требования к участникам: возраст не старше 35 лет, высшее образование; стаж работы на предприятии не менее 3 лет); сбор анкет и формирование группы участников;
• работа по составлению «идеальных профилей» руководителей различных направлений (техническое, финансовое, административно-хозяйственное и социальная работа с клиентами);
• тестирование участников;
• отбор конкурсантов, наиболее соответствующих идеальным профилям;
• проведение постдиагностических интервью с участниками, не прошедшими во второй тур конкурса;
• проведение деловых игр в подгруппах (второй этап конкурса);
• постдиагностические интервью с конкурсантами второго тура;
• определение победителей на основании результатов тестирования, деловых игр и интервью;
• составление индивидуальных психологических портретов на каждого участника;
• составление группового отчета, рекомендаций по перспективным направлениям развития организации в целом.

2) Разработка и проведение программы опережающего обучения участников кадрового резерва.