Персонал фирмы как объект менеджмента

По данным таблицы  выявляется следующая тенденция.

Средняя заработная плата  административно-управленческого персонала по сравнению с предприятиями аналогами (ООО «ТСМ», находится на более высоком уровне. Если в ООО «ТСМ р» среднегодовая заработная плата административно-управленческого персонала в 2011году составляла 95,6 тыс.руб., то в ОАО «Комплекс » 102,8 тыс.руб.

Персонал среднего звена: водители по сравнению с предприятием-аналогом  (ООО «ТСМ») имеет среднегодовую заработную плату ниже на 10%. Так, среднегодовая заработная плата продавцов ООО «ТСМ» составляет 74,2 тыс.руб., то в ОАО «Комплекс» она не превышает 67,4 тыс.руб. Также недостаточно высокая заработная плата у обслуживающего персонала . В 2012 году она составила только 68,5 тыс. руб.

Анализ индексов среднегодовой  заработной платы и  производительности труда свидетельствуют о том, что темпы роста среднегодовой заработной платы опережают темпы роста производительности труда. Следствием этого явилось увеличение себестоимости реализуемых строительных материалов, что соответственно снизило прибыль предприятия. 

 

2.4 Выводы по анализу персонала предприятия ОАО  «Комплекс»

Таким образом, проведенный анализ персонала предприятия  выявил ряд  проблем:

1. На ухудшение хозяйственно-финансовой  деятельности предприятия существенное  влияние оказало то, что главным  бухгалтером предприятия    этому не уделяется должное внимание. Финансовая политика на предприятии не формируется, не проводится текущий анализ финансовой деятельности предприятия. В связи с этим руководство предприятия не имеет возможности оперативно влиять на текущую финансовую деятельность. Так как средний возраст пред пенсионный как было раннее указано то, что просто дорабатывают до пенсии. А управленческая администрация предприятия не берет на вооружения инновации и молодых специалистов так ка необходима повышать и улучшать  качества труда.

2. На предприятии  существует текучесть кадров. Особенно среди среднего звена. Это связано с тяжелыми условиями труда:  из-за нехватки подсобных рабочих водители. Крановщики и экскаваторщики  вынуждены производить самостоятельно ТО. Недостаточная освещенность цехов и складских помещений ухудшает зрение и внимание работников.

3. Руководство предприятия не  обеспокоено повышением социальных  льгот: предоставлением удобного  рабочего времени, облегчением  женского труда, улучшением техники  безопасности.

4. Имеющиеся трудовые ресурсы (водителей, крановщиков и экскаваторщиков) ОАО «Комплекс» использует полно. Существует пере нагрузка как  для водителей, так и для  крановщиков и экскаваторщиков . Это связано с нехваткой  работников из-за большой текучести кадров.

5. Негативным моментом является то, что большинство руководителей и специалистов не имеют экономического, управленческого образования, а также товароведческого образования. В связи с этим на должном уровне не выполняются функциональные обязанности.

6. Среди водителей наблюдается отсутствие  опыта. Это связано с тем, что на работу принимаются случайные люди из-за большой текучести среди этого персонала.

7. Возраст работников предприятия  я колеблется в пределах от 30до 55 лет. Средний возраст руководителей  и специалистов 50 лет. А это является пред пенсионным возрастом,  их профессиональные качества оставляют желать лучшего. Поэтому на предприятии часто возникают  конфликтные ситуации. Неумение  и нежелание  административно-управленческого персонала работать единой командой.

8. Средняя заработная плата административно-управленческого  персонала по сравнению с предприятиями  аналогами находится на более  высоком уровне.

Персонал среднего звена: водители, крановщики и экскаваторщики по сравнению  с предприятием-аналогом  имеет среднегодовую заработную плату ниже на 10%.

9. Темпы роста среднегодовой  заработной платы опережают темпы  роста производительности труда.  Следствием этого явилось увеличение  себестоимости реализуемых строительных  материалов, что соответственно  снизило прибыль предприятия. 

Таким образом, на предприятии проблема наличия квалифицированных кадров стоит особенно остро, так как  ей  уделяется малое внимание. Следствием непродуманной политики в этой области явились: отсутствие высококвалифицированных специалистов, а также не до укомплектованность персонала среднего звена.

Анализ существующей оценки результатов  труда и деловых качеств административно-управленческого  персонала показал, что на предприятии  ни разу не проводятся: тренинги, семинары, учеба ротация кадров, аттестация работников.  Следствием этого явилось то, что на предприятии существует  определенная прослойка персонала, которому еще необходимо дальнейшее профессиональное развитие.

Поэтому необходимо разработать ряд  мероприятий, позволяющих улучшить использование персонала предприятия  и повысить уровень квалификации персонала.

 

2.5 Разработка мероприятий по улучшению  использования персонала предприятия

1. Рекомендуется руководству ОАО  « Комплекс » поставить цели  которые необходимо достичь в  течении 5 лет – это улучшения атмосферу и быт на предприятии, обеспечения всевозможных льгот, улучшить график работы, обеспечить инновационными технологиями а также периодически проводить ротацию кадров.

- Планирование процесса производства  начинается с выработки целей, формулируемых на уровне высшего руководства фирмы. Эти цели выражаются показателями прибыли на вложенный капитал и годового прироста дивидендов. На этом уровне определяются требования к производственным отделениям в форме ожидаемого от них вклада в достижение поставленных целей. Дальнейшая детализация планов осуществляется в производственных отделениях, где должны быть соблюдены заданные лимиты по таким показателям, как доход на активы, рост объема продаж предоставляемых ими услуг, устанавливаемым с учетом рыночных факторов для производственных отделений внутри страны и региона.

Процесс планирования производства основывается на принципе ориентации на долгосрочную перспективу. Долговременные стратегические планы увязываются с краткосрочными планами, а также с правилами и нормами, принятыми в конкретной фирме.

- При улучшении быта необходимо  учитывать несколько факторов:

а) Если коллектив разнополый –  необходимо создать в помещениях раздельные санузлы, раздевалки, комнаты  отдыха для персонала.

б) Обеспечить рабочие места всем необходимым для качественной работы.

в) Улучшить освещения в боксах и на отдельных участках и рабочих  местах по необходимости.

г) Улучшить тепловой режим ( в зимнее время года ) в боксах и на отдельных  участках и рабочих местах по необходимости.

             - При обеспечении льгот работающего  коллектива необходимо учитывать  прибыльность предприятия от  оказанных ими услуг. Так как,  мы выше указывали возраст  работников компании необходимо  сделать добавку к пенсии от  предприятия- за выслугу лет, так же необходимо улучшить качество медицинских обслуживаний,  как и для работающих,  так и для пенсионеров, предоставить молодым специалистам  бесплатное, малобюджетное  или социальное жильё (по мере необходимости). Так же можно на конкурсной основе лучшим работникам на период их отпусков предоставлять путевки в санатории и здравницей.

                 - При рассмотрении графика работ  необходима учитывать климатические  условия, сложность и трудоёмкость  работников а также степень  затраты на один рабочий час работника.

       - Ротация  кадров  является важной составляющей  механизма управления коллективом  и карьерой сотрудников. Ее  суть состоит в горизонтальных  должностных перемещениях с целью  повышения квалификации работника,  его профессионального разряда или категории. Ротация работников определенного уровня профессиональной подготовки и образования позволяет раскрыть кадровый потенциал без значительных материальных затрат, предупреждает ошибочные решения, связанные с продвижением работников по службе, предотвращает развитие конфликтов в коллективе.

Поэтому ротация и направлена на повышение профессионального уровня сотрудников, а не на искоренение  негативных тенденций в коллективе.

Ротация  в ОАО «Комплекс» должна быть глубоко продумана. Ее следует  рассматривать как составную часть системы развития кадров, в которой перемещения работников носят индивидуальный характер, планируются заблаговременно и способствуют разрешению производственных задач.

Являясь составной частью механизма  повышения квалификации персонала, ротация эффективна на протяжении первых 8–10 лет работы сотрудника. К 34–40 годам работник, как правило, достигает высокой степени профессионализма и требует большего поля для деятельности. В этом случае компания обязана предоставить такому сотруднику возможности для карьерного роста, углубления знаний и совершенствования умений и навыков.

Поэтому директор ОАО «Комплекс» и  специалисты по управлению персоналом предприятия обязаны хорошо знать  особенности деятельности тех подразделений, в которой предполагается осуществить ротацию, ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах данного подразделения: будь то отделы, магазины, склады. Продуманная ротация способна помочь предприятию выжить в экстремальных социально-экономических и политических условиях.

С момента принятия человека на работу и до его увольнения необходимо осуществлять планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе  должностей.

Ротация может быть особенно плодотворной, если она отвечает ожиданиям сотрудника и предприятия. Практика показывает, что неудачно перемещенные работники часто не видят перспектив в новом коллективе.

Руководитель может безболезненно  осуществить замену ненадежного  работника, спланировать его дальнейшую карьеру, освежить штат предприятия, грамотно распределить сотрудников по микро группам, оставаясь предельно открытым для коллектива. Действуя, таким образом, руководитель изучает потенциал своих подчиненных, закладывает критерии оценки их труда, из которых вытекают условия служебного роста, формирует кадровые резервы. Работник, в свою очередь, получает возможность попробовать силы в новом коллективе, оценить свою способность к адаптации.

2. Предлагается руководству ОАО  «Комплекс»   внедрить собственную  внутрикорпоративную комплексную  систему  обучения персонала, которая использует технологию управления знаниями.

Создать на предприятии кадровую службу управления персоналом, состоящую из отдела кадров и учебного отдела, включив  в нее специалиста по кадрам,  специалиста по развитию персонала. Миссия учебного отдела будет заключена  в идее: «К решению завтрашних задач персонал должен быть готов сегодня!». Обучение в компании  должно затрагивать  все уровни сотрудников.

В таблице 2.5 приведен перечень необходимых  программ  для обучения персонала предприятия.

Таблица 2.5 – Перечень необходимых  программ  для обучения персонала.

№	Программы	Метод обучения
1	Специализированные программы  обучения (тренинг , переговоров, креативности).	Методы поведенческого тренинга
2	Программы команда образования	Активная групповая  и межгрупповая дея¬тельность с  последующей рефлексией груп¬пового  процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации
3	Развитие межличностной  и внут-рифирменной коммуникации, фор¬мирование навыков преодоления  конфликтов	Ролевые   игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
4	Управленческая подготовка	Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
5	Подготовка к организационным  инновациям	Организационно-мыслительные игры, раз¬работка проектов

Заключение

 

Хорошо подобранный трудовой коллектив - одна из основных задач предпринимателя. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, понимать и реализовывать замыслы  руководства предприятия.

Персонал  предприятия – это  основной состав квалифицированных  работников предприятия, фирмы, организации. 

Трудовой потенциал - понятие более  широкое и глубокое, чем трудовые ресурсы. Это обобщающий итоговый показатель личностного фактора производства.

Трудовые ресурсы предприятия  характеризуют его потенциальную  рабочую силу, и выражаются в численности трудоспособных работников, обладающих совокупностью физических, умственных и духовных способностей, которые вне трудового процесса создания материальных благ и услуг не реализуются.

В курсовой работе произведены анализы  фирмы  ОАО «Комплекс»  и их работников как объекты менеджмента, занимающиеся предоставления строительных услуг с личным авто.- парком, намечены пути развития и  улучшения его  использования.

Проведенный анализ финансового состояния  ОАО «Комплекс» свидетельствует  о том, что деятельность предприятия  за анализируемый период  нельзя назвать благоприятной: снизилась  выручка от реализации строительных материалов, уменьшилась прибыль  предприятия,  финансовое состояние предприятия также вызывает тревогу.