Перспективы планирования и развития деловой карьеры в ОАО «Газпром»

В зависимости от того, применяется  обучение или нет, ротация бывает с обучением и без него.

В зависимости от того, какова кадровая стратегия организации – формирование работников как универсалов или  как узких специалистов, у перемещаемых работников меняются условия работы. В первом случае характер работы перемещаемых на новое место изменяется значительно, возможна даже смена специальности. Вследствие этого человек понемногу разбирается во всем. Во втором случае обмениваемые должности практически одинаковы, в результате один человек глубоко и всесторонне знает какой-то один участок организации.

Независимо от стратегии организации  считается, что людей, работающих по таким узкоспециализированным профессиям, как юрист, бухгалтер, инженер-программист, ротацией лучше не затрагивать. Однако есть должности, на которых отдельными видами работы могут заниматься и  представители этих специальностей. Это, например, отдел кадров, а на производственных предприятиях – отдел  по сбыту. Целью является улучшение  коммуникаций.

В отношении руководителей нижнего  и среднего звеньев справедливо  следующее: если действует система, при которой основную управленческую работу осуществляют заместители руководителей  подразделений, которые хорошо знают  свою работу, то ротации можно применять  и в отношении их руководителей.

Горизонтальные перемещения необходимо проводить в течение всей трудовой жизни человека. Однако следует учесть, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей выше, чем в дальнейшем. Поэтому в старшем возрасте ее интенсивность следует уменьшать.

Так, как планирование карьеры руководителей  высокого ранга имеет свои специфические  особенности, то для них необходимо разрабатывать планы функциональной и организационной подготовки, поскольку  работники такого уровня требуют  получения ими разностороннего  опыта в различных сферах жизнедеятельности  организации.

Опыт показывает, что критическими периодами работы на руководящих  должностях являются следующие:

• вхождение в должность – первые полгода работы;
• переход к стадии оптимальной продуктивности – через 2,5–3 года;
• появление некоторых признаков ее снижения – через 6- 7 лет.

Темпы роста производительности труда  значительно выше в первые три, максимум четыре года работы руководителя в  должности.

Причин здесь несколько. Первая, и самая главная, заключается  в том, что на начальной стадии руководитель ясно видит те проблемы, которые мешают работе, и с успехом  решает их. В этот период он представляет объект управления как бы с позиций  стороннего наблюдателя, что всегда позволяет заметить больше.

Второй, не менее важный фактор, –  интерес к работе. Вначале много  нового, необычного побуждает «докапываться» до истины, решать выявленные проблемы.

Третья причина заключается  в стремлении показать себя, т.е. занять лидирующее место среди руководителей  своего уровня.

При оценке и отборе кандидатов для  выдвижения на вакантную должность  того или иного руководителя используются специальные методики, которые учитывают  систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие  группы качеств, которые так же необходимо учитывать и при планировании карьеры руководителей:

1. Гражданская зрелость. К ней  относятся:

• способность подчинять личные интересы интересам фирмы;

• умение прислушиваться к людям, быть самокритичным.

2. Отношение к труду. Эта группа  охватывает следующие качества:

• чувство личной ответственности за порученное дело;

• чуткое и внимательное отношение к людям;

• трудолюбие;

• личную дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими;

• уровень эстетики работы.

3. Уровень знаний. Данная группа  включает такие качества, как:

• наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности;

• знание объективных основ управления производством;

• знание передовых методов руководства;

• знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде: общая эрудиция.

4. Организаторские способности.  К ним относятся:

• умение организовать систему управления и свой труд;

• умение работать с подчиненными и с руководителями разных организаций;

• владение передовыми методами руководства: умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мысли в деловых письмах, приказах, распоряжениях, поручениях, заданиях;

• умение создавать сплоченный коллектив; умение проводить деловые совещания: способность к самооценке своих возможностей и своего труда, а также других; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

5. Способность к руководству  системой управления. Эта группа  представлена следующими качествами:

• умение своевременно принимать решения;

• способность обеспечить контроль их исполнения;

• умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации;

• способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой;

• уверенность в себе.

6. Способность поддерживать передовое. В эту группу входят:

• умение увидеть новое;

• распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов;

• умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов;

• инициативность;

• смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

7. Морально-этические черты характера.  К этой группе относятся:

• честность, добросовестность, порядочность, принципиальность;

• уравновешенность, выдержанность, вежливость;

• настойчивость, общительность, обаяние;

• скромность;

• простота.

А также необходимо учитывать хорошее  состояние здоровья, стаж работы на данном предприятии (в том числе  на руководящей должности); опрятность и аккуратность внешнего вида руководителя.

Саморазвитие руководителя – это  процесс, неизбежно связанный с  процессом карьерного роста. Индивидуальное развитие руководителя, сопутствующее  успеху в управлении, зависит не только от приобретения новых навыков  и знаний, но и от устранения разного  рода ограничений и начинается с  анализа возможностей, которыми располагает  человек. При этом необходимо изучить  собственный потенциал, свою натуру, свои внутренние сомнения, причины  робости, так как они оказывают  значительное влияние на поведение  человека и его чувство удовлетворенности  от своих действий.

М. Вудкок и Д. Френсис выделили одиннадцать потенциальных ограничений саморазвития менеджера:

1. Неумение управлять собой:  неспособность в полной мере  использовать свое время, энергию,  умения; неспособность справляться  со стрессами современной жизни  управленца.

2. Размытые личные ценности: отсутствие  их ясного понимания; наличие  ценностей, не соответствующих  условиям современной деловой  и частной жизни.

3. Нечеткие личные цели: отсутствие  ясности в вопросе о целях  своей личной или деловой жизни;  наличие целей, несовместимых  с условиями современной работы  и жизни.

4. Остановленное саморазвитие: отсутствие  настроенности и восприимчивости  к новым ситуациям и возможностям.

5. Недостаточность навыка решать  проблемы: отсутствие стратегии,  необходимой в принятии решений,  а также способности решать  современные проблемы.

6. Недостаток творческого подхода:  отсутствие способности генерировать  достаточно новых идей; неумение  использовать новые идеи.

7. Неумение влиять на людей:  недостаточная способность обеспечивать  участие и помощь со стороны  окружающих или влиять на их  решения.

8. Недостаточное понимание особенностей  управленческого труда: отсутствие  понимания мотивации работников; устаревшие, негуманные или неуместные  представления о роли руководителя.

9. Слабые навыки руководства:  отсутствие способностей добиваться  высокого результата работы подчиненных.

10. Неумение обучать: отсутствие  способности или желания помогать другим развивать и расширять свои возможности.

11. Низкая способность формировать  коллектив: неспособность содействовать  развитию и повышению эффективности  рабочих групп и коллективов.

Для того чтобы добиться результатов, большинство менеджеров должны объединяться с другими, используя их умение. Однако в соответствии с распространенным подходом к роли руководителя он может  ничего не делать для поощрения роста  всей группы или ее членов. Когда  руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и  результативный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или  не дает отдачи. Когда не создаются  благоприятный климат или эффективные  рабочие механизмы, мы говорим, что  менеджера ограничивает низкое умение сформировать группу.

Большое значение в организации  карьеры руководителей имеет  создание в организации Программы  управления продвижением по службе, так  как большинство людей относятся  к своей карьере достаточно пассивно и склонны к тому, чтобы важные решения, касающиеся их карьеры, инициировались другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. Программа управления продвижением по службе дает возможность воспринимать свою работу в организации как  деятельность, способствующую развитию не только организации, но и личности, что в конечном итоге приведет к повышению мотивации, производительности труда, уменьшению текучести кадров и более полному использование  способностей работников и менеджеров организации.

Глава 2. Оценка планирования и управления карьерой в организации (на примере  ОАО «Газпром»)

 

2.1. Краткая  характеристика ОАО «Газпром»

Газовая промышленность сегодня –  наиболее устойчивая сфера российской экономики, одна из фундаментальных  опор производственно – экономического потенциала России. Структура управления и механизм функционирования газовой  отрасли формируется под воздействием проводимых в стране демократических  реформ.

«Газпром»  -  одна из крупнейших нефтегазовых компаний России. Основные направления деятельности «Газпром нефти»  -  это добыча нефти  и газа, нефтегазовый промысловый  сервис, нефтепереработка и маркетинг  нефтепродуктов. Доказанные запасы нефти  компании превышают 6,9 млрд. баррелей, что ставит ее в один ряд с двадцатью  крупнейшими нефтяными компаниями мира.

 «Газпром» осуществляет свою  деятельность в крупнейших нефтегазоносных  регионах России: Ханты-Мансийском  АО, Ямало-Ненецком АО, Томской и  Омской областях, а также в  Чукотском АО. Основные перерабатывающие мощности компании находятся в Омской, Московской и Ярославской областях. Сеть сбытовых предприятий «Газпром» охватывает всю страну.

На долю «Газпрома» приходится 70 % российской добычи газа. Основные добывающие мощности расположены в Ямало-Ненецком автономном округе. «Газпром» производит более 8 % российского внутреннего  валового продукта. «Газпром» почти  полностью удовлетворяет потребности  в газе всего бывшего СССР, восточной  и центральной Европы.

Добыча газа в 2006 составила 547,2 млрд. куб. м, из них на внутренний российский рынок поставлено 286 млрд. куб. м (при  этом общее потребление газа составило 386 млрд. куб. м), а 151 млрд. куб. м экспортировано в Европу. В 2007 году организации «Газпрома» продали российским потребителям 316,3 млрд. куб. м газа. По состоянию на начало 2009 года более 80 % добычи «Газпрома» приходилось на месторождения, запущенные ещё в годы существования СССР.

Крупнейшие импортёры российского  газа в 2007 году: Германия — 39,9 млрд. куб. м (44,9 % общего потребления), Италия — 21,9 млрд. куб. м (26 %), Франция — 13,2 млрд. куб. м (26,8 %).

На август 2007 года доля предприятий  «Газпрома» в добыче газа составляет 84,7 %.

«Газпрому» принадлежат четыре завода по стабилизации и переработке  газового конденсата, входящие в состав «Астраханьгазпрома», «Оренбурггазпрома», «Сургутгазпрома» и «Уренгойгазпрома.

Крупнейший из заявленных зарубежных проектов по добыче углеводородов «Газпрома» — участие в разработке венесуэльского месторождения Бланкия Эсте и Тортуга (совместно с Petroleos de Venezuela, итальянской Eni, малайзийской Petronas и португальской EDP). Потенциальные запасы — 260 млрд. куб. м газа и 640 млн. т нефти; «Газпром» планирует принять участие в разведке (на этой стадии у него будет 30 % в проекте), а затем в добыче и сжижении природного газа (на этом этапе доля российской компании должна снизиться до 15 %). Общая предполагаемая стоимость проекта на апрель 2009 года — $5,73 млрд.

Другие зарубежные проекты российской газовой монополии — блок № 26 в Бенгальском заливе (Индия, ожидаются 375 млн. т условного топлива), месторождение  «Эл Ассел» (Алжир, 30 млн. т нефти), проект «Рафаэль Урданета» (Венесуэла, около 100 млрд. м³ газа).