Перспективы планирования и развития деловой карьеры в ОАО «Газпром»

Кроме этого, разрабатываются и  практически используются в учебном  процессе деловые игры, ориентированные  на актуальные проблемы, стоящие перед  газовой отраслью.

Одним из ключевых вопросов кадровой работы остается формирование резерва  кадров на выдвижение и предметная работа с ним. Работа по созданию резерва  кадров для выдвижения на руководящие  должности предприятия предусматривает  планомерную и целенаправленную систему подготовки и проверки на практике будущих руководителей, которая  и позволяет обеспечить непрерывный  отбор кандидатов на руководящие  должности, рост их деловых и профессиональных качеств. Особое внимание уделяется  подготовке управленческих кадров на должности номенклатуры ОАО ««Газпром».

В ОАО ««Газпром» разработано Положение  о работе с резервом кадров на выдвижение на руководящие должности в ОАО  ««Газпроме», а также разработана  форма списка резерва, которая включает информацию по 27 параметрам, позволяющим более взвешено подходить к кандидатам, внесенным в списки резерва, более объективно планировать с ним работу.

Методология формирования резерва  позволяет выстроить четкую линию  определенности работы с резервом, включающую отбор и формирование резерва, разработку карьерного плана  для каждого резервиста, обучение и периодическую аттестацию, назначение на более высокую должность.

С целью создания методической помощи в оценке профессионально – личностных качеств кандидатов для включения  в резерв разработан специальный  автоматизированный комплекс «Оценка  психологической и профессиональной пригодности работников», который  включает пакет компьютерных программ, применяемый для улучшения резерва  кадров на выдвижение.

Для обучения резерва разработана  единая система подготовки в отрасли,  взят курс на разработку и сопровождение  программ управления карьерой резервиста.

С целью своевременного пополнения резерва кадров, повышения качества и эффективности труда руководителей  и специалистов один раз в два  года на предприятиях отрасли проводится их аттестация. Для ее организации  разработаны «Рекомендации по проведению аттестации руководителей и специалистов предприятий и организаций ОАО  ««Газпром». необходимо отметить, что 1995 года проводимая на предприятии работа с резервом в основном заключалась в периодическом обучении резервистов в различных учебных заведениях, но не все возможные направления использовались, т. е. практически эта работа не была должным образом систематизирована. В настоящее время целесообразность работы с резервом неоспорима, и поэтому на предприятии уделяется особое внимание осуществлению этого мероприятия.

Подготовка руководящего персонала, а также специалистов, зачисленных  в кадровый резерв, включает обучение по карьерным и индивидуальным планам. Планами предусматривается изучение новых методов хозяйствования, формирование и методов личной работы, нормативных  документов, ознакомление с производственной деятельностью родственных предприятий, стажировка в зарубежных фирмах, т. е. конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых  теоретических и практических знаний.

Систематический контроль за выполнением мероприятий, предусмотренных планами карьер, осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва, а также контролируется комиссией по кадровому резерву предприятия.

Состав резерва в конце каждого  года пересматривается в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих  работников и специалистов. Производится оценка деятельности каждого кандидата, зачисленного в резерв за прошлый  год, и принимается решение или  о сохранении  его в составе  резерва, или исключении из него. Кроме  того, в зависимости от подготовленности того или иного резервиста и перспектив развития предприятия может откорректирован  и план карьеры.

Работа по подготовке резерва руководителей  оценивается по ряду показателей, которые  считаются основными для определения  результативности этой работы. К ним, в частности относятся:

- Эффективность подготовки руководителей.  На предприятии, т. е. отношение  числа руководящих должностей, занятых  в течение определенного периода  специалистами из резерва кадров, к общему числу замещенных  в этот же период руководящих  должностей;

- Текучесть резерва руководителей  – отношение числа сотрудников  из резерва, уволенных с предприятия,  к общему числу сотрудников,  состоящих в резерве;

- Средний список пребывания  в резерве до занятия конечной (по плану) должности. Этот показатель  рассчитывается как отношение  суммы лет между зачислением  в резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, назначенных из резерва на ключевые должности в течение определенного периода к числу этих сотрудников;

- Готовность резерва. Это отношение  числа сотрудников, готовых занять  ключевую должность в течение  одного года к числу этих  ключевых должностей.

Безусловно, подготовка достойных  преемников  является эффективным  средством оптимизации использования  персонала, его мотивации, подбора  и перемещения, руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а в результате – повышения  эффективности работы всего персонала.

Глава 3. Перспективы планирования и развития деловой карьеры в ОАО «Газпром».

Анализируя концепцию кадровой политики ОАО ««Газпром» и определение  карьеры, в  основу ее планирования следует положить следующие принципы:

1) индивидуальности, что предполагает  определенную изобретательность  при планировании развития карьеры,  т. к. далеко не все руководители  и специалисты могут удовлетворять  требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню 

и т. д.);

2) взаимной заинтересованности, мотивации.  Очевидно, что и работник, и предприятие  должны быть заинтересованы в  развитии карьеры. Это предполагает  перспективы развития производства, мотивацию на развитие карьеры  и ряд других факторов, определяющих  заинтересованность сторон;

3) стимулирования и материального  обеспечения. Имеются в виду  не только все виды стимулирования (морального и материального), но  и планирование финансирования  развития карьеры работника в  планах предприятия, что, как  правило, не делается;

4) обязательности профессионального  роста, что предполагает повышение  квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование  и т. д.;

5) социально – психологического  комфорта и удовлетворенности,  что обеспечивается социальным  признанием, ростом материального  благополучия и т. п. (при повышении  в должности или квалификации  и т. д.);

6) объективности, что предполагает  исключение влияния субъективных  факторов со стороны руководителей,  планирующих и контролирующих  развитие карьеры.

Планирование карьеры работника  рекомендуется выполнять руководителю предприятия или его заместителю  с привлечением непосредственного  руководителя работника и руководителя службы управления персоналом. В этом случае руководители, планирующие карьеру, обладают соответствующим кругозором; они знают перспективные планы  развития предприятия и отрасли, имеют данные по планированию потребности  в персонале и т. д. Все это  обеспечивает составление грамотного и корректного плана карьеры  работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

Карьера работника, как длительный процесс, включает в себя целый ряд  взаимосвязанных элементов. Как  отмечалось выше, следует иметь в  виду, что карьера работника зависит  от заинтересованности в ней самого работника, а также того предприятия, на котором он работает.

Таким образом, структура карьеры  работника  должна включать следующие  подструктуры: личностную, ценностную и производственную.

- личностная подструктура: мотивация на карьеру, личностные качества, самореализация (на базе роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе и т. п., социальное признание как свидетельство одобрения окружением стремления работника к развитию карьеры, достижения целей карьеры  и т. д.;

- ценностная подструктура: социальная  принадлежность (нередко определяющая  формы и пути развития карьеры), общепринятые социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский  долг, материальное благополучие, поведенческие  нормы  и установки);

- производственная подструктура: расширение производства (согласно  планам развития, модернизации и  т. п.), внедрение новой техники  и технологии, переход на новые  экономические отношения, формируемые  развитием общества и страны  в целом, качество и эффективность  труда работника, подразделения,  предприятия; потребность предприятия  в развитии карьеры работника. 

Все подструктуры в развитии карьеры  работника проявляются в комплексе  и взаимосвязаны. Поэтому при  планировании карьеры работника  следует учитывать все элементы структуры карьеры, т. к. иначе предприятие  и социальное окружение будут  сталкиваться с негативными проявлениями.

Развитие карьеры работника  может происходить только тогда, когда сам работник и администрация  предприятия обеспечивают развитие всех элементов структуры карьеры  в целом.

Карьера – это процесс, включающий ряд периодов, зачастую повторяющихся, но с более качественной базой (см. рис. 2.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                   Рис. 2.  Этапы и периоды развития карьеры.

 

 

К таким периодам (этапам) следует  отнести:

- повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе «фирменного»  профессионального образования  (СНФПО);

- зачисление в резерв кадров  для выдвижения на руководящие  должности. В период нахождения  в резерве работник обязательно  проходит подготовку В СНФПО (повышение квалификации, переподготовка и стажировка) согласно индивидуальным планам;

- назначение на более высокую  должность (либо по результатам  подготовки в резерве, либо  по решению конкурсной, аттестационной  комиссии, либо по решению руководства  предприятия);

- ротация работника внутри своего  подразделения или предприятия,  которую рекомендуется производить в целях расширения его кругозора. Обычно при этом изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

Этапы карьеры работника целесообразно  планировать (в виде плана карьеры) с включением тех периодов и в  той последовательности, в которой  это должно происходить на практике. Очевидно, что развитие карьеры работника  может включать несколько повышений  квалификации, ряд новых назначений или ротаций и т. д.

При планировании карьеры работника  необходимо иметь в виду, что в конечном счете решается два вида задач:

1. Задачи, которые ставит перед  собой работник – добиться  более высокого служебного положения,  обеспечить высокое материальное  благополучие, намного расширить  свой кругозор, понять свой авторитет,  добиться уважения окружающих  и др.

2. Задачи, которые стоят перед  организацией – выделить из  числа работников (особенно молодых)  компетентных, самостоятельных, отвечающим  необходимым требованиям и обладающих  целым рядом качеств специалистов и руководителей, и путем их постепенной подготовки и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Успешность карьеры обеспечивается только в том случае, если обе  стороны (работник и предприятие) заинтересованы в развитии карьеры.

В том случае, если у предприятия  возникла необходимость в подготовке соответствующих специалистов из своих  кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры  работника. Форма плана  и образец его заполнения приведены  в приложении

В плане должны быть указаны следующие  сведения:

1) общие анкетные данные;

2) заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;

3) результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма;

4) сведения о предшествующей подготовке в СНФПО, резерве кадров и т.п.

5) на какой срок составлен план; другие сведения, представляющие интерес.

План карьеры работника содержит 12 граф, в которых указаны следующие  данные:

1) наименование должностей, которые спланировано занимать работнику;

2) сроки планируемого перемещения;

3) виды стимулирования;