Планирование в менеджменте

Горизонт планирования — это тот временной отрезок (месяц, квартал, год и т.д.), на который  рассчитано выполнение планового задания.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают  три вида планирования: тактическое, оперативное и стратегическое.

Тактическое (среднесрочное) планирование заключается в определении  промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При  этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование  ресурсов, внедрение новой технологии.

Операционное (оперативное  или текущее) планирование предполагает разработку планов-графиков и обеспечивает выполнение тактических планов.

Стратегическое (долгосрочное или перспективное) планирование заключается  в основном в определении главных  целей деятельности компании и ориентировано  на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств  и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются  также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства  новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля  предприятия или радикальное  изменение технологии. Стратегическое планирование имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.[3]

 

1.2. Модель стратегического  управления

Стратегическое управление – это такое управление, которое  опирается на человеческий потенциал  как основу организации, ориентирует  производственную деятельность на запросы  потребителей, гибко реагирует и  проводит своевременные изменения  в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие  добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность  организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих  целей.

Основой стратегического  управления является целеполагание  – установка целей. Существует 3 типа целевых установок: миссия, видение и, собственно, цель.

Миссия определяет то, для чего создана и существует организация, придает действиям  людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие осознавать не только что  они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Миссия – это заявление, отражающее интересы общества, владельцев и персонала  предприятия, дающее общее представление  о сфере деятельности, общих принципах  работы и т.п.

Теория и практика менеджмента не выработала единого  подхода к правилам разработки миссии. Однако есть ряд рекомендаций, которые  следуют из общих требований практики:

1) миссия безвременна, то есть формулируется вне временных рамок;

2) миссия не должна полностью зависеть от текущего положения дел и состояния организации;

3) в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли или ограничивать систему целей потребностями руководства организации;

4)между миссией организации, ее целями и миссиями ее подразделений не должно быть противоречий.[3]

Если миссия формулируется  на неопределенное время, то видение  организации разрабатывается на определенный срок.

Видение – картина  развития на 10-20 лет.

Это видение может  быть совершенно не связано с сегодняшним  состоянием организации. Для того чтобы  сформулировать видение нужно задать себе следующие вопросы:

1. Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем?

2.  Что из себя представляет наш бизнес сейчас и каким он станет в будущем?

3.  Кто является потребителями нашей продукции (услуг) и на какую группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем?

4.  Какими способами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции для потребителей?

Видение – это  уже более или менее конкретная ситуация в будущем, к которой  организация должна стремиться.

Цели – это результаты, к которым стремится индивидуум, группа лиц или организация в целом.

Правильно поставленная цель – половина сделанной работы. При, казалось бы, относительной простоте постановки целей, здесь существует много проблем. Практикой управления выведен ряд правил, помогающих правильно  поставить цели:

1. Прежде всего, цель имеет четкие временные рамки. По истечении установленного срока цель должна быть выполнена

2. Цель должна быть конкретной. В ряде ситуаций, сложно говорить о конкретных целях, но в каждой такой ситуации нужно отдавать себе отчет в том, что это скажется на всех последующих этапах, и в особенности на этапе контроля.

3. Цель должна  быть адресной. Поставить цель  до конца означает ответить  на вопрос: кто будет выполнять  ее, когда, где, при каких условиях  и т.п.

4. Цель не должна  противоречить другим целям и  самой себе (она должна быть  реально достижимой).[5]

Модель стратегического  управления представлена в виде схемы (рис.1)

 

 

 

Многообразие  работ, выполняемых в организации, соответствует многообразию целей. Цели можно разделять по таким  ключевым критериям как: период времени, содержание, повторяемость, структура  организации, функциональные подсистемы и т.д.

Количество  и разнообразие целей при решении  сложных задач достаточно велико. Для систематизации всего этого  многообразия используют т.н. «дерево  целей».

Дерево  целей – это древовидный граф, позволяющий упорядочить цели организации  в непротиворечивую систему.

Управление по целям представляет собой конкретный метод управления, основанный на постановке целей и контроле за их выполнением. Разработанный американским ученым П.Ф. Друкером¹, этот метод получил большое распространение в практике управления.

Главные задачи, которые решает управление по целям – это:

1) оценка «широкого спектра коммерческих, производственных и социальных процессов». Это было одним из оснований разработки этого метода – расширение спектра целей;

2) проверка истинности утверждений, латентно заложенных менеджером в основу проводимого курса;

3) совершенствование деятельности организаций;

4) оценка и прогнозирование поведения отдельных работников, подразделений и других организаций.[6]

 

1.3. Сущность и основные методы экономического прогнозирования

Прогнозирование необходимо для процесса стратегического планирования: для определения целей развития, разработки вариантов плана, ориентации в изменяющейся обстановке, обосновании выбранных направлений развития.

Прогнозирование - это процесс  формирования перспектив поведения  объекта на основе анализа тенденций  его развития.

Прогноз представляет собой  научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках достижения этих состояний. Он органически связан с планом, является его базой, но в то же время носит вероятностный характер и в зависимости от воздействия внешней среды представляет многовариантное описание развития объекта в будущем.

План представляет собой  уже принятый для реализации вариант  технико-экономического решения с  указанием конкретных объемов работ, ресурсов, сроков выполнения.

План и прогноз дополняют  друг друга, но определяющая роль принадлежит плану, так как он является ведущим звеном управления.

Возможны следующие формы  сочетания плана и прогноза.

1. Прогноз может предшествовать разработке плана. Это наиболее часто встречающееся сочетание прогноза и плана. В соответствии со сделанным прогнозом осуществляется планирование какого либо явления (процесса).

2. Прогноз следует за планом. В процессе реализации плана может осуществляться прогнозирование последствий принятого решения; в связи с изменениями внешней среды разрабатывается прогноз, на основе которого проводится корректировка плана.

3. План и прогноз осуществляются параллельно. В процессе разработки плана проводится так же и прогнозирование, результаты которого учитываются при планировании.

Таким образом, как планирование, так и прогнозирование должны носить непрерывный характер. Для  достижения большей степени достоверности  прогнозирования необходимо учитывать прогнозный фон, то есть совокупность внешних по отношению к объекту условий (внешней среды). [5]

Сущность прогнозирования выражается в его функциях:

1. Научный анализ социально-экономических, научно-технических и других процессов и тенденций.
2. Исследование причинно-следственных связей между различными явлениями и процессами.
3. Оценка объекта прогнозирования.
4. Выявление альтернатив развития различных явлений и процессов.
5. Накопление информации для обеспечения выбора управленческого решения.

Экономическое прогнозирование  осуществляется в единстве с другими  видами прогнозирования: социальным, политическим, демографическим, научно-техническим, естественных ресурсов и др. Такая  взаимосвязь прогнозов оказывает  существенное влияние на степень их достоверности.

В зависимости  от промежутка времени, на который рассчитан  прогноз (период упреждения) различают  следующие экономические прогнозы:

- оперативные (от 1 до 6 месяцев);      

- краткосрочные (от 1 до 2 лет);

- среднесрочные (от 2 до 5 лет);

- долгосрочные (от 5 до 15-20 лет).

По способу  формирования параметров, которые характеризуют  прогнозируемый объект или процесс выделяют два подхода в процессе прогнозирования: поисковый (генетический) и нормативный (целевой).

Поисковое прогнозирование. Оно как бы «отталкивается» от сегодняшнего дня, от существующего положения, постепенно продвигается к будущему состоянию объекта прогнозирования. Направление прогнозирования в этом случае: от настоящего к будущему. Этот подход отражает инерционный характер экономики, основан на прогнозировании устойчивых тенденций и сводится к перенесению зависимостей, характерных для прошлого и настоящего, на будущее.

Нормативное прогнозирование  в своей основе имеет уже заранее  заданные будущие цели и ориентиры (нормативы). Его задача состоит в  определении путей, методов, сроков достижения поставленных целей. При нормативном подходе как бы осуществляется движение от будущего к настоящему. Нормативный подход, связанный с регулируемостью экономики, исходит из целей развития, которых желательно достичь в прогнозируемом периоде.

В практической деятельности используют совместно два типа прогнозов. Так, например, перед разработкой  нормативного прогноза необходимо осуществить поисковый, чтобы определить предварительную возможность и реальность достижения поставленных целей развития.[2]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. ОРГАНИЗАЦИЯ ПЛАНОВОЙ РАБОТЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1. Система планов предприятия

Состав и организационная  структура плановых органов предприятия зависят от многих факторов и конкретных условий производства, в частности, от размера предприятия, динамичности рынка продукции, стабильности контрагентов, от количества, состава и формы организации подразделений предприятия, от характера и особенностей выпускаемой продукции и пр.

К основным функциям высшего  руководства предприятия относятся: установление единой стратегии развития или обоснование цели планирования, выбор основных способов ее достижения, определение методов и технологии разработки планов.

Организация планирования и контроль за ходом выполнения планов возложен на плановый (планово-экономический) отдел предприятия. В его функции входят:

• разработка структуры обязательных для предприятия планов и направление их для утверждения руководящим органам предприятия;
• организация работы по составлению планов, вид которых утвержден руководством предприятия, подготовка материалов и исходных данных во всех отделах и службах предприятия, участвующих в плановой работе;
• составление технико-экономических прогнозов по важнейшим направлениям деятельности предприятия;
• разработка нормативных плановых документов (виды и структура планов) для структурных и функциональных подразделений предприятия;
• согласование планов всех подразделений предприятия;
• контроль за выполнением планов предприятия в целом и его отдельных структурных и функциональных подразделений.