Планирование изменения стратегических позиций компании

Таблица 1. Виды стратегий проведения изменений в организации 
4. Управление реализацией стратегических изменений 

     В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

     Первый  этап: углубленное изучение состояния  среды, целей и разработанных стратегий.

     Второй  этап: разработка комплекса решений  по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов.

     На  третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

     Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии.

     Пятый этап: корректировка стратегического  плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

     Выполнение  стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Во-вторых, это оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т.п.  В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием³.

     Проведение  необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят оттого, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии. Можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа стратегических изменений.

     Перестройка предприятия предполагает фундаментальные  изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и место на рынке.

     Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией.

     Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг.

     Стратегические  изменения носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны предприятия. Вместе с тем можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез — это организационная структура, второй — организационная культура.

     На стадии выполнения стратегии основные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией.

     Исследователи консалтинговой фирмы Артур Д. Литл выделяют пять основных подходов, в которых в качестве главного признака отмечен управленческий стиль лидера и (или) команды менеджеров предприятия. Их краткая характеристика представлена в таблице 2⁴.

Таблица 2. Основные типы стратегических изменений

 

      5. Проблемы проведения стратегических изменений

     Проведение  стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы провести изменения, необходимо, как минимум, проделать следующее:

• вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;
• уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);
• установить статус-кво нового состояния.

     Носителями  сопротивления так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е.  сложившийся статус-кво. Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: 1) принятие или непринятие изменения; 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению (рис.1)⁵.

     

     Рис.1. Матрица «изменение — сопротивление»

     Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений.

     При разрешении конфликтов, которые могут  возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства. Наиболее ярко выраженными стилями являются следующие:

• конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;
• стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;
• стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;
• стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии предлагаемых им решений;
• стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

     Проведение  изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации.

 

6. Методы  преодоления сопротивления изменениям

 

     Разрабатывать стратегию преодоления сопротивления  изменениям, как правило, следует для каждого предприятия отдельно.

     Однако  все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям.

     Хьюз  выделяет восемь факторов преодоления  сопротивления изменениям:

     1. Учет причин поведения личности  в организации:

     2. Значение авторитета руководителя:

     3. Предоставление информации группе:

     4. Достижение общего понимания:

     5. Чувство принадлежности к группе:

     6. Авторитет группы для ее членов:

     7. Поддержка изменений лидером  группы:

     8. Информированность членов группы: 

     Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям:

1. информирование и общение;
2. участие и вовлеченность;
3. помощь и поддержка;
4. переговоры и соглашения;
5. манипуляции и кооптации;
6. явное и неявное принуждение.

 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Осуществление выбранной стратегии предполагает использование комплекса мероприятий по реализации организационных изменений. Наиболее эффективный путь достижения результатов — использование запланированной стратегии стратегических изменений, которая позволит успешно преодолеть неизбежное сопротивление изменениям.

     В ходе выполнения контрольной работы мною были решены следующие задачи:

     — рассмотрена сущность стратегических изменений

     — разработаны методы управления стратегическими изменениями

     В ходе написания работы выяснилось, что не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального варианта проведения данных изменений на предприятии. Каждая компания уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии уникален для каждой компании, т.к.  он зависит от позиции компании на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

 

      ЛИТЕРАТУРА 

     1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.- Санкт-Петербург: «Питер», 2009.  — 58 с.

     2. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 2008.  — 368 с.

     3. Баринов В.А., Харченко В.Л.  Стратегически менеджмент. — М.:Инфра-М, 2005. — С. 192–202

     4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г.  Зайцева, М.И.  Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — С. 124–125.

     5. Веснин В.Г.  Практический менеджмент персонала. М.: Юрист, 2008.  — 36 с.