Планирование кадров и расходов на оплату труда. Организация процесса кадрового планирования

Выбор горизонтов планирования необходимо проводить индивидуально для каждого предприятия. Согласование горизонтов планирования между интегрированными частями планирования на предприятии является очень желательным из-за высокой степени  интеграции планирования персонала в планировании всего предприятия.

 

3.5.1. Планирование потребности в  персонале

 

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Схема планирования потребности в персонале приведена на рис.3.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Схема планирования потребности в персонале.

Следует различать качественную и количественную потребность в персонале.  Эти виды потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимности.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры,  а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию  качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период.

 

 

Основные методы расчета количественной потребности в персонале.

1.Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса. Для расчета используется зависимость:

 

 

В свою очередь,

                      Тн= ,

Где n – количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе; Ni – количество изделий i-й номенклатурной позиции; Ti – время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i-й номенклатурной позиции; Тн.пр.i- время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-й позиции; Кв- коэффициент выполнения норм времени (уровень производительности).

Кв =

 

 

Количество рабочих мест должно быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале.

2. Метод расчета по нормам обслуживания («агрегат-метод») показывает зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

Ч =  *

 

В свою очередь, нормы обслуживания определяются по формуле:

 

где n – количество видов работ по обслуживанию объекта; tедi – время, необходимое для выполнения единицы объема i-го вида работ; n рi- число единиц объема i-го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, единицу производственной площади); Тпол – полезный фонд времени работника за смену; Тд- время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в tед.

3. Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Данный метод следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания. Численность работников по рабочим местам определяется по формуле

Ч= *   *

 

Нормативы численности определяются следующим образом:

Нч =

 

Применяемый в расчетах по всем методам определения численности коэффициент пересчета явочной численности в списочную позволяет учесть вероятное отсутствие персонала на рабочих местах в течение планового промежутка времени из-за болезни, очередного или дополнительного отпуска, учебного отпуска и других уважительных причин.

Указанный коэффициент пересчета можно определить исходя из баланса рабочего времени одного работника для планового календарного промежутка времени  через отношение числа фактических рабочих дней  к общему числу календарных рабочих дней.

 

3.5.2. Планирование привлечения и адаптации  персонала

 

Планирование привлечения и адаптации персонала – планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники  - это наем новых работников.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

 

Выделяют два вида адаптации:

1. Первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений).
2. Вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо уделять повышенное внимание первичной адаптации молодых работников, которые в рыночных условиях  нуждаются в особой заботе со стороны администрации организаций

 

3.5.3. Планирование использования, высвобождения  и сокращения персонала

 

Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека  и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, которые позволят избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками основывается на увольнении работника из организации : по собственному желанию, по инициативе работодателя, в связи с выходом на пенсию. Задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является всевозможное смягчение перемены сотрудником рода деятельности. В особенности это относится к последним двум видам увольнений.

Отношение организации  к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

 

 

 

3.6. Оперативный план работы с  персоналом

 

Кадровое планирование имеет перспективный характер, оно должно быть тесно увязано и с оперативной кадровой работой, благодаря которой обеспечивается реализация прогнозных наметок.

Оперативный план работы с персоналом – комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом. Составляется, как правило, на год.

Для его разработки необходимо с помощью анкет собрать следующую информацию: сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.); о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих и т.п.); о текучести кадров; о потерях времени в результате простоев, по болезни; о продолжительности рабочего дня; о заработной плате рабочих и служащих; об услугах социального характера, предоставляемых государством.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать требованиям:

• простоты – информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном случае;
• наглядности – сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное,  избежать многословия. Для этого надо использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
• однозначности – сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за однозначностью материала;
• сопоставимости – сведения должны быть приведены в сопоставимых единицах и относится к поддающимся сравнению объектам как внутри, так и вне организации;
• преемственности – сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
• актуальности – сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. предоставляться без опозданий..

 

 

 

 

 

 

3.7. Планирование расходов на персонал

 

Расходы на персонал – это общепризнанный для стран рыночной экономики интегральный показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческого фактора.

Согласно рекомендациям Международной конференции статистиков по труду,  затраты на персонал (стоимость труда) включают оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме, стоимость предоставления жилья работникам, оплачиваемого работодателем, расходы работодателей на социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культурно-бытовых условий и смешанные статьи, такие, как транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановление здоровья, налоги на заработную плату.

В России, согласно действующей инструкции Госкомстата РФ от 19.07.95, издержки работодателя на персонал включают 3 группы затрат:

1. Расходы на оплату труда (фонд заработной платы).
2. Выплаты социального характера.
3. Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера.

При этом расходы на заработную плату, или, как их еще называют в зарубежной практике, базовые расходы, составляют обычно менее половины общей величины расходов на персонал.

В состав расходов на оплату труда включаются все соответствующие затраты организации независимо от источников их финансирования, в том числе следующие основные виды выплат:

1). Оплата  за отработанное время, в том  числе:

• заработная плата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам; процент от стоимости оказанных услуг, выручки;
• стоимость натурального вознаграждения; денежные и натуральные  премии независимо от источников выплаты; стимулирующие доплаты; ежемесячное вознаграждение за стаж и выслугу лет;
• компенсационные выплаты в связи с режимом работы и условиями труда;
• оплата руководителям и специалистам, привлекавшимся к подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров и отвлекаемым от основной работы;
• комиссионное вознаграждение (страховым агентам, брокерам);
• гонорары штатным журналистам;
• оплата специальных перерывов в работе;
• оплата разницы в окладах при временном заместительстве, работы совместителей и другого несписочного персонала;