Планирование как функция управления

     В соответствии с различными сценариями развития, а также при неустойчивой конъюнктуре можно разрабатывать  «альтернативные» бюджеты.

     Бюджетный метод планирования обеспечивает:

1. Повышение эффективности работы организации за счет децентрализации управления, быстрого обнаружения и корректировки отклонений.

          2. Оптимизацию распределения и  расходования ресурсов, предупреждение  бесхозяйственности.

         3.       Надежный контроль  и оценку их движения и издержек  и т.п.

     Но этот метод сложен, требует перестройки системы управления, индивидуализации ответственности, больших затрат.

     Балансовый  метод планирования основывается на взаимной увязке двух бюджетов: ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода.

     Если  ресурсов по сравнению с потребностями  недостаточно, то происходит поиск  их дополнительных источников, позволяющих  покрыть дефицит (как на стороне,  так и за счет  рационализации внутренних процессов). Невозможность  решить проблему дефицита принуждает фирму снижать потребление (либо также на основе его рационализации, либо путем механического сокращения с соответствующим уменьшением конечных результатов).

     Если  же ресурсы имеются в избытке, решается обратная проблема – расширение на их базе производства или избавление от излишков (последнее целесообразно даже в условиях инфляции, поскольку для хранения запасов приходится затрачивать значительные средства; кроме того, соответствующие объекты разрушаются, а также морально стареют и обесцениваются).

     Балансовый метод реализуется через составление системы балансов, которые бывают:

• по содержанию: материально-вещественные, стоимостными и трудовыми;
• по временному горизонту: отчетными, плановыми, прогнозными;
• по целям: аналитическими и рабочими.

     Баланс  представляет собой двустороннюю (в отличие от предыдущего случая) бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой – их распределение.

     В основе баланса лежит балансовое уравнение, смысл которого заключается  в том, что сумма остатка ресурсов на начало периода и их поступление из внутренних и внешних источников должна равняться сумме их расхода (текущего потребления и продажи на сторону)  и остатка на конец периода.

     В то же время достижение равенства  как такового между ресурсами  и их распределением не является единственной целью составления балансов. Важную роль здесь играет оптимизация структуры, обеспечивающая наибольшую эффективность деятельности организации.

     В балансе ресурсы обычно даются с  выделением основных поставщиков, что  позволяет контролировать их движение. Распределяются же они  с учетом того, чтобы обеспечить выполнение производственных планов, обязательств по экспорту, создать необходимые запасы, реализовать программы, связанные с развитием организации.

     Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому. Его основой являются нормы и нормативы.

     Нормой  называется периодически пересматривающаяся с учетом достижений НТР предельно  допустимая затрата различных ресурсов (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т.п.) на единицу продукции или работы.³

     Под нормативом понимаются:

• удельный расход элемента нормирования (ресурса) на единицу результата, являющийся составляющей частью нормы;
• удельная величина технологических отходов и потерь;
• удельные размеры отчислений и платежей.

     По  особо важным ресурсам ограниченной номенклатуры могут разрабатываться  перспективные нормы. Если же условия  деятельности организации постоянно  меняются, используются текущие нормы, пересмотр которых происходит регулярно по мере необходимости (наиболее распространенными являются годовые, составляющие основу соответствующих планов и балансов материальных ресурсов).

     С помощью нормативного метода формируется, например, нормированное задание, которое предусматривает необходимый ассортимент продукции и объем работы, который работник или группа должны выполнять за данный период с соблюдением определенных требований к качеству.

     К графическим методам прежде всего необходимо отнести метод сетевого планирования. Он был разработан для прогнозирования, управления реализацией и контроля крупномасштабных проектов, оптимизации затрат на них.

     Исходным  моментом применения указанного метода является определение продолжительности  действий (работ), связанных с достижением поставленной  цели.

     Работы  связывают между собой события, представляющие собой итог какой-то деятельности. События могут быть исходными, которым не предшествуют никакие работы; промежуточными, представляющими собой результат одной или нескольких работ, за которыми следуют другие; завершающими, свидетельствующими о достижении поставленной цели (за ними уже никаких работ не следует). Таким образом, события и цель оказываются связанными друг с другом работами.

     Все события и работы объединяются в календарный сетевой график, имеющий вид цепной диаграммы. Любая последовательность работ в сети, при которой конечное событие одной работы совпадает с начальным событием следующей за ней, получила название «путь».

     На  сетевом графике удобно отражать:

• варианты многоходовых действий по реализации планового задания, например движения изделий и их отдельных частей по технологической цепочке;
• очередность операций (некоторые из них можно осуществлять только в строго определенной последовательности, а некоторые – параллельно);
• сроки их начала и окончания;
• полный путь движения к цели.

     Это дает возможность составить наиболее рациональный план осуществления каких-либо мероприятий, организовать их контроль и в целом облегчает управление сложными хозяйственными системами. В ее основе лежит анализ сети, состоящей в проверке целесообразности выполнения запланированных работ; выявление лишних и необязательных; определение возможности параллельных действий и целесообразности существующей степени детализации.

     С помощью сетевого графика также  контролируется фактическое выполнение работ, выявляются и анализируются  изменения в процессе их осуществления, корректируются сроки выполнения и перераспределяются ресурсы.

     Математические  методы планирования сводятся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относят статистические, например, корреляционная, отражающая взаимосвязь между двух переменных величин.  С ее помощью можно с определенной степенью вероятности предсказать (а соответственно, и запланировать) наступление события Б, если происходит связанное с ним событие А.

     Наиболее  широкое распространение статистические модели находят в финансовом планировании. Например, они позволяют определить будущие доходы, основываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках.

     Методы  линейного программирования дают возможность  путем решения системы уравнений  и неравенств, связывающих ряд  переменных показателей, найти их оптимальные  величины во взаимном сочетании. Это  помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, с тем чтобы обеспечить максимальную прибыль, минимизировать затраты и т.п.

     Чаще  всего методы линейного программирования применяются там, где речь идет об оптимизации расходования тех или иных ресурсов, и позволяют:

• выбрать технологии, дающие возможность получить необходимый объем продукции при наименьшем расходе сырья и материалов;
• загрузить оборудование, выполняющее несколько видов работ, так, чтобы при этом достигалась наибольшая выработка;
• составить маршруты движения транспорта, позволяющие, с одной стороны наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой – сделать это при минимальных затратах и прочее.

     Универсальным методом комплексного планирования деятельности сотрудников является управление по целям. Он предусматривает определение менеджерами целей для каждого подразделения и сотрудника и состоит из следующих этапов:

1. Постановка целей. Цели необходимо сформулировать четкими и реалистичными, отвечать за их достижение должны конкретные сотрудники. Количественные цели нужно выражать в цифрах, качественные – достаточно конкретно.
2. Разработка планов действий. Соответствует по содержанию стадии процесса планирования детализации плана.
3. Контроль над движением к целям. Менеджеры периодически контролируют ход процесса, чтобы убедиться в выполнении планов действий. При изменении ситуации возможны корректировки планов.
4. Оценка результатов деятельности. Оцениваются результаты как воплощение целей. Оценка может быть положена в основу системы вознаграждения, а может служить основанием для постановки целей на следующий период.⁴

     В качестве метода календарного планирования работ и операций можно назвать  линейные графики Гранта. График достаточно нагляден и отражает в масштабе времени действия каждого сотрудника. Однако при большом количестве операций график не обеспечивает эффективного решения задач календарного планирования, поскольку весьма  чувствителен к внесению изменений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА 2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

     2.1. ФУНКЦИЯ ФОРМИРОВАНИЯ ЦЕЛЕЙ

     Цель  отражает определенные намерения организации, которые ведут  к достижению этой организацией некоторых результатов  в ее деятельности. Намерения ориентируются  на некоторые желаемые состояния  организации, которых она пытается достичь.

     Таким образом, можно определить  цель как некоторое желаемое состояние, которого организация намерена достичь.

     Цель  и результат соотносятся как  намерение и фактическое состояние. Цель описывается как намерение, планируется и организуется ее достижение, а результат становится ясен в конце процесса. Цели организации связаны с ее философией. Философия включает в себя описание высших ориентиров поведения, принятых организацией (смысл деятельности организации, принципы отношения менеджеров к персоналу, партнерам, конкурентам, инновациям и т.д.), условий продвижения к ним, объективных ограничений.  Философия формируется под воздействием таких факторов, как личностные качества менеджера, его ценностные установки, характер производства и т.д. Поведение организации по отношению к субъектам окружающей среды (это клиенты, поставщики, кредиторы, конкуренты, государство, общество) должно быть сбалансированным, т.е. учитывать интересы всех субъектов.

     Философия организации определяется в рамках нормативного менеджмента, но оказывает решающее воздействие на формирование стратегических целей организации. В рамках философии организации вырабатывается ее миссия. Большинством авторов она определяется как смысл существования организации, или как ее роль в стране и в мире и значение для общества, или как качественно выраженная совокупность основных целей и руководящих установок организации. Синонимами понятия «миссия» являются такие термины, как «стратегический облик» и «руководящая картина».

     Декларация  о миссии – документ, в котором приводится сама миссия, цель коммерческой деятельности, ценности, которыми руководствуется фирма. У топ-менеджмента  организации через некоторое время ее существования формируется мечта, или видение. Под мечтой следует понимать некую воодушевляющую панораму будущего фирмы, надежды, перспективы, которые менеджер связывает со своей фирмой и которые дают его коллегам силы пройти через трудности сегодняшнего дня во имя будущих результатов. Мечта – это представление о том, какой станет фирма, ее желаемый облик. Например, Г.Форд мечтал «демократизировать» автомобиль, чтобы он стал не роскошью, а транспортным средством, доступным всем и каждому. Его мечта сбылась: знаменитая модель Т стоила примерно столько, сколько рабочий на заводах Форда зарабатывал за три месяца. В современной России об этом можно только мечтать!