Планирование как функция управления

     Мечта появляется у менеджера примерно на пятый год существования бизнеса  или трансформации фирмы, когда  преодолены трудности и решены конкретные задачи формирования коллектива, достижения коммерческого успеха, модификации ценностей.⁵

     Философия, миссия и мечта характеризуют  ценности топ-менеджмента организации. Цели формируются исходя из ценностей  топ-менеджмента организации. Например, такая ценность, как накопление богатства, формирует такие цели организации, как рост доли рынка, рост выручки, рост рентабельности продукции.

     Цели  должны быть конкретными и измеримыми. Например, такая цель, как снижение издержек производства, может быть конкретизирована процентом снижения, т.е. эта цель измерима известными методами расчета. Выражая цели в конкретных измеримых формах, менеджмент формирует основу для принятия решений и оценки достигнутых результатов.

     Цели  могут быть выстроены в виде иерархии. На самом верху этой иерархии –  миссия организации. Далее идут стратегические цели, отражающие масштабные намерения организации и формируемые топ-менеджментом. За стратегическими целями следуют тактические, которые формируются менеджерами среднего звена. Операционные (оперативные) цели формируются менеджерами низшего звена (первой линии, супервайзерами).

     Во  времени цели должны быть ориентированы  по горизонту планирования, т.е. по тому периоду, на который устанавливаются  цели. В мировой науке и практике принято считать цели долгосрочными, если  предполагается достичь намеченных результатов в течении не менее 5 лет. Среднесрочные цели достигаются в период от 1 года до 5 лет. Краткосрочные цели должны быть достигнуты в течении одного года. Средне- и краткосрочные цели обеспечивают выполнение долгосрочных.

     При формировании целей следует иметь  в виду, что цель должна быть достижимой. Если цели недостижимы, то мотивация сотрудников падает и они перестают стремиться к успеху, происходит резкое падение производительности труда.

     Цели  должны быть согласованными и взаимно  поддерживающими. Это значит, что  достижение одной цели не должно мешать достижению другой. Если это требование не выполняется,  то возникает конфликт между структурными подразделениями  и отдельными сотрудниками.

     Цели должны увязываться с уровнем вознаграждения. Такая увязка является важным фактором мотивирования и способствует росту эффективности организации. 

     2.2. МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ ЦЕЛЕЙ

     Существуют  различные подходы к формированию миссии организации.

     Согласно  Эшридской модели миссии формулировка миссии организации должна содержать:

• цель (для чего существует фирма);
• стратегию (конкурентная позиция фирмы);
• ценности (что ценит фирма);
• стандарты поведения (методы управления, обычаи, традиции).

     В качестве примера построения миссии с помощью Эшридской модели можно привести обобщенную модель  миссии фирмы Hewlett Packard.

     1. Цель: уважение клиентов, служащих  и общества.

     2. Стратегия: лучшие сотрудники, высокая  мотивация; инженерное превосходство;  разработка новой продукции.

     3. Ценности: хорошим людям надо  много места; неформальные отношения;  реализация творческих способностей  – высшая цель каждого человека; забота – сила; брать взаймы  – признак слабости.

     4. Нормы поведения: управление методом  оценки эффективности; управление «прогулочным методом»; открытые двери; работа в команде; коллегиальность; не брать взаймы.

     Приведенная модель миссии не является нормативной. Можно встретить, например, такое  структурирование миссии:

• задачи фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков или технологий;

• внешняя среда, которая определяет рабочие принципы фирмы;

• культура организации, рабочий климат, какого рода людей он   привлекает.

     В настоящее время разработан и  успешно используется ряд методов, позволяющих формировать цели организации, в первую очередь стратегические. Примеры стратегических целей организации: захват ключевых позиций на рынке, устойчивое доминирование, технологическое превосходство, максимальное качество товара при минимальной себестоимости, лидерство по имиджу, репутации, узнаваемости торговой марки, приверженности клиентов, квалификации персонала, эффективности системы управления, конкурентный потенциал.

     SWOT-анализ. Аббревиатура расшифровывается как «Сила – Слабость – Возможности – Угрозы». В процессе анализа выявляются сильные стороны, возможности (особенности внешней среды, которые могли бы способствовать достижению организацией стратегических целей), угрозы (факторы внешней среды, которые могли бы препятствовать достижению стратегических целей организации).

     В состав сильных сторон организации  входят ее ключевые компетенции. Ключевые компетенции – это виды деятельности, которые организация осуществляет лучше, чем конкуренты. Наличие ключевых компетенций является стратегическим конкурентным преимуществом. Примеры ключевых компетенций: превосходство в области ИР, технологические ноу-хау, эффективность производства или обслуживания и т.п.

     Сильные и слабые стороны могут оцениваться  по следующим характеристикам:

• менеджмент;
• маркетинг;
• производство;
• человеческие ресурсы;
• финансы;
• исследования и разработки.

     Проведение  SWOT-анализа помогает выстроить систему целей, позволяющую использовать сильные стороны, нейтрализовать слабые, использовать возможности и учесть угрозы. Анализ является качественным методом и не имеет строгой математической интерпретации.

     Матрица БКГ (портфельная стратегия, SBU). Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) позволяет выстроить стратегию относительно производимых организацией продуктов и услуг или относительно подразделений – стратегических бизнес - единиц (SBU). 

                         Высокая                         Доля рынка                                 Низкая

 
 

     Построив  матрицу БКГ, можно сформулировать намерения относительно тех или  иных продуктов или бизнес – единиц. Эти намерения превращаются в  цели.

     Модель «Пять сил конкуренции» М. Портера. Проанализировав эти силы, организация может сформировать свои цели. К пяти силам конкуренции относятся:

1. угроза появления новых конкурентов;
2. соперничество между имеющимися конкурентами;
3. способность покупателей торговаться в условиях сложившейся конкурентной среды;
4. способность поставщиков торговаться в условиях сложившейся конкурентной среды;
5. угроза появления заменителей продуктов и услуг, производимых организацией.

     Когда сформирована главная цель, для повышения  эффективности менеджмента имеет смысл произвести ее декомпозицию, т.е. установить иерархию целей и задач. Для этого используется метод построения дерева целей: строится древовидный граф, отражающий иерархию целей⁶.

     Главная цель организации

     Подцель первого уровня                    Подцель первого уровня

     Подцель второго уровня                    Подцель второго уровня

                               Рис.1. Иерархия целей организации

     Количество  уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей. При выполнении декомпозиции используются следующие правила:

• главная цель должна содержать описание конечного результата;

• реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым  и достаточным условием достижения подцели предыдущего уровня;

• при формулировании подцелей следует описывать желаемые результаты, а не способы их достижения;
• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимы друг из друга;
• последний уровень подцелей – это задачи, которые могут быть выполнены определенными способами и в заранее установленные сроки.

     Когда выполнена декомпозиция главной  цели, становится ясно, что должно быть сделано для ее достижения. Появляется возможность заняться планированием. 
 
 
 
 

ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

     Грамотные руководители хорошо знают, что все  великие битвы сначала выигрывают  на бумаге – на плане, а только потом  в реальной действительности. Успешно работающие предприятия осуществляют нетолько стратегическое (долгосрочное) планирование, но и детальную разработку оперативных (текущих) планов по каждому подразделению и даже рабочему месту.

     Рассмотрим  тактическое планирование на предприятии  ОАО «Вурнарский комбинат молочных продуктов».

     Открытое  акционерное общество «Вурнарский комбинат молочных продуктов» создано в 1959г.

     Основной  целью предприятия является получение  прибыли.

     Основными видами деятельности предприятия являются:

     1. Производство пищевых продуктов  на основе переработки молока  и сливок.

     2.Разработка, внедрение, производство, реализация конкурентоспособной пищевой продукции.

     3. Торгово-закупочная деятельность.

     4. Оптовая и розничная торговля  с использованием сети своих  магазинов.

     Предприятие является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательные права участников общества по отношению к обществу. Уставный капитал предприятия составляет 12950 рублей. 
 
 
 
 

     Таблицы основных показателей предприятия               таб.1