Планирование карьеры в организации

 

1.3 Планирование деловой карьеры

 

Формирование и развитие персонала - процесс длительный и сложный. Усилия сторон в этом направлении только тогда будут эффективны в современном мире, когда будут иметь научную основу. Главный стратегический курс - на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, непрерывное повышение профессионального мастерства и самовыражения. Руководители ведущих фирм понимают ситуацию и сами руководят кадровой работой. Но такое положение не может быть долговечным. Совмещение должностей первого лица и зама по кадрам - не решение проблемы в долгосрочном плане. В любой организации должны присутствовать и осуществляться планирование и модели развития карьеры персонала и кадровой работы вообще.

На основе параметрических описаний требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий разрабатываются индивидуальные программы развития потенциала работников и организация повышения уровня их профессионализма. Особого внимания требуют процессы развития креативности, творческого поведения работников, создания на предприятии атмосферы творчества.  Работник, имеющий индивидуальный план карьеры, прочно связан с судьбой организации и стремится сделать как можно больше, чтобы оправдать возлагаемые на него надежды и расходуемые ресурсы. [ 9, 229 с.]

Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, развитием карьеры, подготовкой резерва руководителей. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов.

Планирование карьеры  – это определение целей развития карьеры и путей их достижения.

При этом пути реализации целей карьеры – это последовательность должностей, на которых необходимо проработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации (обучение, стажировки и т. д.).

Основой планирования карьеры является карьерограмма – документ, содержащий представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Карьерограмма состоит из двух частей. Первая часть содержит перечень должностей, выстроенных в последовательную цепочку по восходящей линии, которые работник может занимать в течение всего своего карьерного пути, с указанием сроков занятия должностей в годах. Вторая часть включает характеристику видов обучения, которые необходимо пройти работнику на карьерном пути, с указанием периодов прохождения обучения.[ 5, 230 c.]

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой. 

Второй этап - составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста. [Приложение «А»]

 Стоит отметить, что карьера в организации - это  не обязательно непрерывное восхождение  вверх. Она подразумевает и перемещения  по горизонтали - из одного структурного  подразделения в другое.

На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник - личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

Логично было бы предположить, что следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).

 На этом этапе  предполагается постоянно оценивать  результаты работы. Сотрудник должен  не только получать новые знания  и навыки, но и успешно использовать  их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты  контроля за этим процессом.

Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом. [10, 125 c.]

 Периодическая  оценка продвигаемого сотрудника  позволяет понять, какие дополнительные  знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным  становится и формирование учебных  программ. Главное при формировании программ обучения - это четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Существует множество методик и форм обучения. Главным критерием выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям.

Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой—не исключение. Последний этап управления деловой карьерой сотрудника - оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

а) повышение эффективности управления компанией;

б) повышение производительности;

в) снижение текучести персонала;

г) соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;

д) работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.

Перечень рабочих мест и должностей в компании (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для замещения им руководящей должности в фирме – этокарьерограмма, формализованный план пути сотрудника с приобретением необходимых знаний и навыков для успешной работы на более высоком месте.

Планирование карьеры на предприятии осуществляют специалист службы управления персоналом, сам работник, его начальник (линейный менеджер). Планированием трудовой карьеры в организации могут заниматься и сам сотрудник, его непосредственный руководитель, специалист кадровой службы. При этом между ними распределяются обязанности по проведению мероприятий, связанных с планированием карьеры. Так, от сотрудника зависит выбор самой профессии, конкретной организации и должности. Он оценивает свои перспективы и планирует должностной рост, определяет, какие знания, связанные с реализацией этого роста, ему необходимо получить. Специалист службы управления персоналом (менеджер) проводит оценку кандидата при приеме его на работу, определяет для него рабочее место, оценивает потенциал сотрудников, производит отбор в кадровый резерв, направляет работников на дополнительную подготовку, осуществляет документооборот, связанный с продвижением работников, планирует новый цикл карьеры. Непосредственный руководитель (линейный менеджер) проводит такие мероприятия, как оценка результатов труда, оценка мотивации, организация профессионального развития. Он вносит предложения по стимулированию труда работника и по его продвижению по служебной лестнице.

Продвижение по службе зависит не только от личных характеристик работника, но и от внешних по отношению к сотруднику факторов, в частности, от показателя числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу работников, занятых на тех иерархических позициях, где находится специалист.

К основным видам деятельности службы управления персоналом по управлению карьерой работника можно отнести:

- оценка (аттестация) перспективных работников и зачисление их в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности,;

- повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения кадрового резерва;

- ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора,

- назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия);

Говоря об управлении деловой карьерой сотрудника, важно отметить, что большое место в данном процессе занимает мотивация труда сотрудника. Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности(получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. [7,4 c.]

Мотивы бывают внутренними, порожденными определенным отношением человека к своей деятельности, и внешними, связанными с воздействием на него определенных факторов, существующих независимо от него и приводящихся в действие другими людьми и обстоятельствами. Внешние мотивы называются стимулами, которые могут быть материальными или нематериальными [8, 202c.].

Самым распространенным материальным стимулом является заработная плата. В дополнение к заработной плате может устанавливаться вознаграждение работникам предприятий и организаций по итогам годовой работы из фонда, образуемого за счет прибыли, полученной предприятием, организацией. Размер вознаграждения определяется с учетом результатов труда работника и продолжительности его непрерывного стажа работы на предприятии, в организации.

Нематериальные стимулы могут быть выражены в форме поощрения (вознаграждения) и иногда наказания. Они не могут воздействовать на текущее поведение, но задают его будущую линию, и люди прекрасно знают, что их ждет, если они будут относиться к выполнению своих обязанностей надлежащим или ненадлежащим образом.

И материальные и нематериальные стимулы должны применяться в комплексе на основе рационального сочетания. Только таким способом можно добиться наибольшей эффективности труда работников организации.

Управление карьерой преследует главную цель: обеспечить удовлетворение внутрифирменных потребностей в работниках (специалистах и менеджерах), получивших профессиональное развитие и опыт работы в данной организации.

Выполнение данной цели предусматривает решение ряда задач:

- достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

- обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

-   обеспечение открытости процесса управления карьерой;

-  устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития работника;

- формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста;

-   изучение карьерного потенциала сотрудников;

- обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью предотвращения не реалистических ожиданий;

-  определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужное время и в нужном месте.

При успешной реализации вышеперечисленных задач по управлению карьерой организация и работник получают определенные выгоды. Для сотрудника это означает:

- более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

- более четкое видение профессиональных личных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

- повышение конкурентоспособности на рынке труда

Организация получает

- мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда, снижает текучесть рабочей силы;

- возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

- планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;[ 14, 62 c.]

Управление карьерой - это двусторонний процесс, с одной стороны, это деятельность организации в составе кадровой службы, а с другой стороны, это непосредственные действия самого работника по формированию личного плана карьеры.

Работнику необходимо знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Общей целью планирования карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

Развитие карьеры работника, т. е. переход от одного этапа к другому всегда регулируется потребностью предприятия, на котором работает работник, и стремлением к этому самого работника. Но администрации предприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование должно быть долговременным и увязано с планами развития предприятия.

Результаты исследований свидетельствуют, что необходимость и целесообразность формирования системы управления деловой карьерой в организации обусловлены влиянием системы управления деловой карьерой на результаты и характер деятельности организации. Повышение эффективности функционирования организации при содействии развитию карьеры менеджеров в рамках системы управления достигается повышением производительности их труда. Основа этого — повышение мотивации и степени удовлетворенности работой в организации, снижение издержек, связанных с текучестью управленческих кадров, рациональное использование профессионального потенциала.

Устойчивость и конкурентоспособность организации в изменяющейся рыночной среде во многом зависит от бесперебойности замещения кадров на ключевых должностях, преемственности организационного опыта и культуры, профессиональной мобильности управленческого персонала. Качество этих организационных характеристик во многом определяется характером развития и продвижения менеджеров в организации. Совершенствование системы управления деловой карьерой менеджера позволяет приращивать управленческий потенциал каждого менеджера и организации в целом. Совершенствуя, развивая и рационально используя карьерное пространство, удается совершенствовать организационную структуру. 
Бессистемность в развитии деловой карьеры менеджеров может ослабить организацию. В частности, отсутствие эффективного механизма отбора, ориентированного на управленческую компетентность, может породить субъективизм, протекционизм, при которых продвижение на ключевые посты приобретает характер карьеризма. В результате снижается эффективность использования ресурсов организации, а проникновение в высшие слои иерархии одного непрофессионала может послужить причиной цепной реакции замещения руководящих постов подобными ему дилетантами.